Slik motiverer norske toppledere ansatte under pandemien

Tett og hyppig kommunikasjon, digitale lederutviklingsprogram, virtuelle treningstilbud, webinar med mindfulness, lunsj på selskapets regning, hyppige kahooter, aksept for fuckups og ekstra bonus. Dette er bare noen måter norske toppledere motiverer sine ansatte på gjennom pandemien. 

Røper ledertips: Øyvind Eriksen i Aker, Kjerstin Braathen i DNB, Sigve Brekke i Telenor, Daniel Kjørberg Siraj i Obos, Petter Stordalen i Strawberry, Kristin Skogen Lund i Schibsted, Kimberly Lein-Mathisen i Microsoft Norge og Håkon Haugli i Innovasjon Norge forteller hvordan de greier å holde motivasjonen oppe blant sine medarbeidere på hjemmekontor i krevende tider.   Foto: Kapital
Ledelse

For både ansatte og ledere har mye blitt snudd på hodet siden mars i fjor. Så hva skal til for å beholde virkelyst og glød når man blir henvist til å sitte alene på hjemmekontor og naturlige møteplasser og menneskelige sammenkomster forsvinner?

Men først: Motivasjon i arbeidslivet er langt fra så klart definert som man skulle tro om man går inn i litteraturen, ifølge William Brochs-Haukedal, professor i ledelse ved Norges Handelshøyskole. 

– Når man snakker om arbeidslivet, tenker man vanligvis på lønnet arbeid. Det er en viktig avgrensning, fordi en lønnet arbeidstager har en annen “motivasjonsprofil” enn for eksempel en kunstner eller entreprenør. Her oppstår det mye forvirring fordi en lønnsmottager lar seg ansette fordi han eller hun trenger penger, mens en kunstner er på en selvrealiseringsreise, sier Brochs-Haukedal. 

Kapital fokuserer derfor på førstnevnte gruppe.

– Så hva motiverer egentlig en lønnsmottager?

– Spørsmålet er egentlig motivasjon til hva? Til å møte på jobb, la seg ansette, bli værende i jobben, yte i jobben slik vedkommende har blitt beordret, yte slik vedkommende mener det er best, eller kanskje bare slik vedkommendes innsats blir målt? spør professor Brochs-Haukedal.

– De færreste arbeidsgivere og sjefer har tenkt igjennom dette. Dersom det handler om å yte i forhold til oppsatte mål, ja, da motiveres man av at målene er kjent, akseptert, realistiske og oppnåelige – klarer jeg dette om jeg prøver? Og at dette før eller senere blir belønnet på en måte som den ansatte setter pris på, forklarer Brochs-Haukedal.

Han forteller at de fleste ledere benytter seg av en blanding av mål, incentiver, ros og oppmerksomhet for å motivere sine ansatte.

– Men hvordan kan pandemien ha gått utover lønnsmottageres motivasjon?

– Det er tre åpenbare problemer. For det første: Blir min innsats lagt merke til og belønnet? For det andre: Hvilken rolle spiller jeg og det jeg leverer i sammenheng med resten av virksomheten? Begge deler forutsetter utstrakt bruk av hjemmekontor. Og sist: Usikkerhet på mange dimensjoner ved jobb og arbeidsplass gjør at en er kontinuerlig på vakt og trolig på søk etter en sikrere arbeidsplass. Dette går selvsagt utover motivasjonen til å utføre oppgaver, sier NHH-professoren.

– Så hvordan kan ledere bedre motivere sine ansatte nå?

– Her er det flere nivåer. Man kan orientere kontinuerlig om virksomhetens tilstand, slik at ansatte beholder troen på arbeidsplassen. Dette for å sikre seg deres langsiktige forpliktelse til bedriften. Man kan etterspørre behov. Pandemien har utløst flere behov som ikke var like uttalt tidligere. Jeg nevner sosiale, økonomiske og “mentale” behov. Det siste har å gjøre med at vi ser noe mer angst og depresjon nå. Man kan også følge opp medarbeidere og deres ytelse. Poenget er at den enkelte må oppleve seg som “sett”. Hva er ellers vitsen med å levere? Og man kan passe på at incentiver faktisk blir effektuert når de skal. Dette syndes det mye mot. En bonus på slutten av året belønner egentlig bare å beholde jobben året ut, mener Brochs-Haukedal.

Så hvordan motiverer egentlig norske toppsjefer sine ansatte under pandemien? For å få svar har Kapital bedt 22 toppledere besvare de samme to spørsmålene:

1. Hvordan motiverer du dine ansatte gjennom pandemien?

2. Hvordan motiverer du deg selv?

Les videre og la deg inspirere av toppenes svar.

Foto: Stig B. Fiksdal

Kjerstin Braathen

Konsernsjef i DNB

1. Gjennom å holde farten oppe og ikke utsette noe til verden “blir bedre”. Vi prøver å gjennomføre alt vi hadde planlagt, men gjør det digitalt. Jeg tror også alle i DNB virkelig opplever at det vi driver med er viktig nå, og blir motivert av det. Jeg snakker mye om det internt, at vi gjennom å hjelpe bedrifter med gode løsninger og hjelpe personkunder med økonomisk rådgiving leverer på samfunnsoppdraget vårt. Jeg snakker også mye mer med kollegene mine nå enn vanlig, fordi mye tid er frigjort på grunn av mindre reising.

2. Bortsett fra at jeg savner å treffe kolleger og kunder i hele Norge og andre deler av verden, går dette veldig fint for min del. DNB har økt både omdømme og kundetilfredshet gjennom Covid-19, og det motiverer meg at vi klarer å omstille oss og levere gode kundeopplevelser på nye måter. Ellers har jeg også fått litt ekstra tid, og har nok gått mer på ski i år enn vanlig. Det gir også glede og motivasjon.

Foto: Fredrik Hagen

Petter Stordalen

Konsernsjef i Strawberry

1. Hotellbransjen er fundert på fysiske møter mellom mennesker, og det er helt naturstridig for oss kun å møtes digitalt. Når det er sagt, var vår styrke inn i pandemien at vi har en sterk og god kultur. Det har også vist seg å være en styrke gjennom krisen. Som ledere har vi vært opptatt av å være tilgjengelige, blant annet gjennom jevnlig kontakt med våre ansatte, både de permitterte og de som har vært på jobb. I kommunikasjonen vår har det vært viktig for oss å være transparente og realistiske, men samtidig tillate oss å glede oss over de små seirene og lyspunktene som har vært. Vi har gitt de ansatte stor tillit og frihet til å gjøre jobben sin med de begrensningene restriksjonene har ført til. Det har blant annet resultert i en rekke kampanjer som ville vært helt utenkelige å gjennomføre før krisen, og i gode og kreative lokale initiativer ute på hotellene. I sum har alt dette ført til at vi har tatt markedsandeler gjennom sommeren og høsten, og det er for meg et bevis på hvilken styrke som ligger i vår kultur. 

2. Jeg henter først og fremst motivasjonen fra de ansatte og den jobben de gjør. Både små og store oppturer gjennom krisen har gitt meg troen på at vi skal komme oss igjennom krisen selv om det har vært tøft. Men til tross for at det har vært tøft, har de ansatte klart å yte maksimal service og skape gode opplevelser for gjestene. Noe av det mest rørende jeg har opplevd de siste månedene, er tilbakemeldinger fra permitterte ansatte som spør hva de kan gjøre for å hjelpe selskapet igjennom krisen. Alt dette forteller meg at vi skal klare oss igjennom krisen og fortsette den eventyrlige reisen vi har hatt med å være et selskap i sterk vekst: Vi skal få ansatte tilbake, ansette enda flere, være innovative og ta del i samfunnsutviklingen.

Foto: Bård Gudim

Kimberly Lein Mathisen

Adm. dir. i Microsoft Norge

1. Vi har alle ulike behov under denne pandemien, men det vi har til felles, er at vi alle prøver å balansere det å jobbe hjemmefra med familieliv og fritid, samtidig som vi skaper vekst og leverer resultater. Dette er med på å stille nye krav til oss som ledere, og vi må bli mindre normative og mye mer agile og inkludere forskjellige måter å jobbe, samarbeide og bygge opp relasjoner, forretningen og partnerskap på på en annen måte enn før. Det er viktig at vi evner å inspirere, dele, gi klarhet og rom mens vi coacher våre ansatte. Du må la de rundt deg vite at du stoler på at de gjør jobben, som leder har dette blitt langt viktigere. Mye av min tid går med til å spørre hvordan jeg kan bidra til at mine ansatte skal nå sine mål og investere i dem, særlig innen læring. Vi jobber mye med å kommunisere som “One Microsoft”. Vi ser at det å skape et samhold og en lagkultur er viktigere enn noen gang. Vi har sett en skikkelig oppblomstring av kreativitet med hensyn til nettopp dette. Vi har noe vi kaller “BeWell”-ambassadører; det er ansatte fra hele organisasjonen som legger til rette og lager ulike sosiale opplegg som vi gjennomfører via Teams. Vi har hatt alt fra julegenser-konkurranse til matlaging – det har blitt tatt skikkelig godt imot av våre ansatte, og det er virkelig med på å skape et godt samhold.

2. Jeg motiveres av å få jobbe med de fantastiske menneskene vi har i Microsoft hver eneste dag. Jeg er så imponert over jobben de legger ned og hvordan de står på for våre kunder og partnere – og utfordrer dem til å se for seg et bedre 2021. Og for en tid det er! Jeg pleier å si at “the highs and the lows” har blitt veldig mye mer synlige under denne pandemien. Du får innsyn i hvordan folk har det på en helt annen måte, selv om vi ikke sees ansikt til ansikt – en åpenhet og raushet jeg håper vil vedvare når vi går tilbake til normalen, uansett hvordan den ser ut. På mange måter føles det mer sårbart, men jeg tror det gjør oss godt, og jeg tror det vil gjøre oss til bedre mennesker på sikt.

Foto: Telenor

Sigve Brekke

Konsernsjef i Telenor

1. Dette har vært et av de områdene som har vært viktigst for meg som konsernsjef i 2020, og noe jeg og ledergruppen i Telenor har brukt mye tid på. Eksempler på det vi har gjort er alt fra jevnlige globale allmannamøter for å gi inspirasjon og ledermøter om motivasjon med de 600 øverste lederne i selskapet, til den interne TV-serien “Inspo TV” og lokale allmøter og “motivasjonsuker”. Jeg har også vært opptatt av å kommunisere hyppig med alle ansatte, og har minst en gang i uken sendt en videohilsen på våre interne kanaler. Noe av det viktigste for å skape engasjement tror jeg likevel er å ha en klar ledelsesstrategi. I fjor forbedret vi vår for å legge mer vekt på å vise ansatte tillit til hvordan jobben gjøres, samtidig som lederne skal være enda tydeligere på retningen vi skal. Jeg er overbevist om at tydelige ledere som viser tillit i seg selv virker engasjerende og motiverende, i tillegg til at det er essensielt for at selskapet skal lykkes i en tid der alt forandres og går raskere.

2. I løpet av 2020 har jeg innført et nytt element i kalenderen min, kalt “CEO Brain Candy Time”. Dette er tid reservert for refleksjon og ny inspirasjon. Det er lettere å få plass til dette i kalenderen nå, uten så mye reising, men jeg kommer til å tviholde på det når reisingen starter igjen. Du er aldri ferdig utlært, og vi må trene hjernen like mye som resten av kroppen. Jeg blir også inspirert av å ringe rundt i organisasjonen, noe jeg også har fått mer tid til det siste året. Slå av en prat, høre hvordan det går, og få klare og tydelige innspill fra alle deler av selskapet vårt. Til slutt tror jeg det er viktig at vi som har en fast jobb, fortsatt er friske og lever i trygge samfunn, husker hvor utrolig heldige vi er. Det bør være grunn nok til å bli motivert.

Foto: Bjørn Wad

Jaan Ivar Semlitsch

Konsernsjef i Orkla

1. Det er flere faktorer som har vært viktige for meg her, først og fremst å informere og å være synlig på ulike måter, blant annet svært aktiv bruk av digitale verktøy, alt fra digitale allmøter, interne TV-sendinger og interne, personlige intranett- og yammer-meldinger, både fra de store og de mindre tingene. Vi hadde også vår årlige og viktige Growth Awards som en “live digital streaming” med rekorddeltagelse. I tillegg har min konsernledelse vært svært aktive og til stede, og ikke minst de lokale forretningsområdelederne og fabrikksjefene. Vi har 108 fabrikker, og lokale fabrikksjefer har vist et engasjement og en endringsvilje som har vært helt fantastisk. Jeg vil også nevne og berømme de tillitsvalgte som jeg har møtt annenhver uke gjennom hele pandemien. De har vært svært dyktige på å motivere og inspirere de ansatte. Vi har også hatt Orklahus åpent gjennom hele pandemien, så de ansatte har fått en viss kombinasjon av hjemmekontor og det å møte andre kolleger fysisk når det har vært forretningskritiske møter.

2. Det å få være konsernsjef i Orkla med 18.500 medarbeidere i over 20 markeder er så motiverende, inspirerende og meningsfylt i seg selv, så det gir all nødvendig motivasjon for min del. Det at vi har blitt definert som en samfunnskritisk bedrift i Norge under pandemien, har bare gitt ytterligere motivasjon for å gi absolutt alt under en krevende periode for alle.

Foto: NTB

Merete Hverven

Konsernsjef i Visma

1. En digital hverdag på hjemmekontor har inspirert oss til å tenke nytt på mange måter. De fleste av oss motiveres av å bli informert og involvert. Gjennom pandemien fokuserer jeg på å være synlig og til stede for våre medarbeidere. Vi opplever at nye digitale vaner har knyttet oss nærmere hverandre. Samtidig er det ingen tvil om at vi er sosiale vesener, så jeg oppfordrer alle til å ta en pause midt på dagen, gå en tur; gjerne med en kollega. Jeg har også oppfordret mine ledere til å være tett på sine medarbeidere, fremheve det vi er gode på, dele suksesshistorier, og å være oppmerksom på de som måtte streve i denne situasjonen. Som alltid tror jeg på åpenhet og involvering, og å oppmuntre til samarbeid på tvers. Å gi mye ansvar og tillit, samt å la det være lov å prøve og feile, bidrar også til motiverte medarbeidere.

2. Jeg blir enormt motivert i møte med medarbeidere, alle som nå jobber kanskje hardere enn noensinne med å produsere og levere software til kundene våre. Det er også motiverende å se hvordan våre løsninger “holder hjulene i gang” i virksomheter som også har måttet omstille seg i denne perioden. Jeg behøver ikke så mye annet enn godt samarbeid med dyktige kolleger, som inspirerer og skaper verdi. Ja, og at vi leverer resultater som våre eiere er fornøyd med. For å kunne være på topp sørger jeg også for å sette av tid til litt annet enn jobb; være med familie, gå ut en tur i løpet av dagen og bevege meg.

Foto: BN Bank

Gunnar Hovland

Konsernsjef i Tine

1. Vår årlige undersøkelse viser at motivasjonen og engasjementet til de ansatte i Tine er rekordhøyt for tiden. Æren for det skal ikke jeg ta, men heller at de fleste brenner for samfunnsoppdraget vårt. Tine-ansatte og bønder over hele landet kjenner at det å bli stemplet som samfunnskritisk når vi er i en så usikker tid, både er et ansvar og et privilegium. Det gir mening, og det motiverer. Jeg og alle andre ledere har et ansvar for å se at folk er forskjellige og har ulike behov og ønsker. Felles er uansett god kommunikasjon om oppdraget til hver og en, samt tydelige tilbakemeldinger. I denne tiden, uten mulighet til å treffes fysisk, tror jeg også på hyppige og korte innsjekker med de digitale verktøyene vi har, og oppdatere hverandre på det som rører seg i hele selskapet, for å sikre en felles forståelse av hva vi prøver å få til.

2. Da jeg returnerte til Tine for to år siden, sa jeg at det var som å komme hjem. Det gjelder fortsatt. Etter å ha vokst opp på melkegård selv var dette drømmejobben. Tine har tusenvis av dyktige medarbeidere. Vi er et samvirke eid på demokratisk og rettferdig vis av over 9.000 bønder som sørger for mat av høy kvalitet og et levende kulturlandskap i hele landet. Både ansatte og eiere jobber med samme bærekraftige filosofi. Vi gjør alt vi kan for å bli bedre i morgen enn i dag, og vi skal levere fra oss virksomheten til neste generasjon bedre enn da vi selv tok ansvaret i sin tid. Det er altså mye å ta av, men jeg kan forkorte det til visjonen vår: Sammen skaper vi et levende Norge. Det er motivasjonen min.

Foto: CF Wesenberg

Kristin Skogen Lund

Konsernsjef i Schibsted

1. Jeg kommuniserer hyppig med Schibsteds ansatte gjennom digitale allmøter. Det gir meg en fin anledning til å løfte frem nyheter, gi en status på hvordan forretningen går og presentere ansatte i organisasjonen med dybdekunnskap om temaer som berører alle. Schibsted har klart seg mye bedre enn fryktet gjennom pandemien, noe som ikke hadde vært mulig uten den enorme innsatsen våre ansatte har lagt for dagen. I tillegg gjør vi alt vi kan for å gi våre ansatte oppfølging på hjemmekontoret med utstyr, kurs og foredrag som kan motivere og inspirere og ikke minst gi ideer til sosiale, digitale aktiviteter teamene kan gjennomføre i perioden der vi ikke kan møtes fysisk. Vi spør våre ansatte jevnlig hvordan de har det, og resultatene så langt viser heldigvis at de aller fleste av våre ansatte klarer seg bra selv om de ikke kan være på kontoret.

2. Det kjedelige svaret er nok at jeg er den typen som motiveres av jobben og oppgavene jeg har, og ikke minst av kollegene rundt meg. Akkurat det siste kjenner jeg jo litt på nå under pandemien. Jeg trives veldig godt med å ha gode kolleger rundt meg i det daglige, og ikke minst lar jeg meg motivere – og inspirere – av folk jeg møter som kan noe jeg ikke vet så mye om. Akkurat dette siste er litt mer krevende digitalt, selv om digitale løsninger også bidrar til lav terskel for å treffe flere mennesker enn fysisk oppsatte møter. En positiv bi-effekt av coronasituasjonen har også vært at jeg har fått trent og beveget meg mer enn jeg pleier. Og så har familien vært mer samlet enn på lenge. Jeg er familiekjær, og spesielt de siste ukene har det vært hyggelig å se mye til barna som ellers er litt spredd rundt på skoler og studiesteder.

Foto: Andreas Fadum

Geir Inge Stokke

Konsernsjef i Coop Norge

1. Pandemien har snudd opp ned på tilværelsen til alle, og fysiske møter er erstattet av digitale. Det har gjort at den naturlige daglige kontakten har bortfalt og at man har måttet være mer kreativ i måten man ser og er oppmerksom på de ansatte på. I tillegg til én til én og ledermøter med ledergruppen på Teams og telefon har jeg sendt ut ukentlige og svært velfortjente “brev” til alle de fantastiske ansatte. Vi har også hatt digitale samlinger og allmøter, samt at vi hadde digital julekonsert hvor jeg også benyttet anledningen til å takke for en strålende innsats i en vanskelig tid. Jeg tror at en av de største utfordringene ved hjemmekontor og digitale møter er å klare å skille mellom jobb og privatliv, og oppfordrer derfor alle til å være flinke til å sørge for en god balanse og til å ta vare på det viktigste av alt – familien.

2. Å se den utrolige innsatsen alle har lagt ned er motiverende i seg selv. Om det er på lagrene våre, bakeriene, på kontor eller i butikk. Jeg får også påfyll og motivasjon av å søke nye veier å kommunisere og drive ledelse på. At Coop er en del av den nasjonale matvareberedskapen og har bidratt til å sikre mat og vareforsyning i hele den krevende perioden er også motiverende. Det samme er det å besøke Coop-butikkene og se hvordan de ansatte står på og bidrar til både gode handleopplevelser og godt smittevern. Alltid med et smil. Jeg er ekstremt imponert og stolt av alle. Noen ganger belønner jeg også meg selv ved å ta en tur på Obs Bygg for å kjøpe noe verktøy som jeg, ifølge kona, egentlig ikke trenger.

Foto: Mariam Butt/NTB Scanpix

Stine Trygg-Hauger

Adm. dir. i Clas Ohlson

1. For å holde energien og engasjementet oppe prøver vi å feire og trekke frem alt det positive som skjer. Det er også viktig å sette og kommunisere tydelige delmål, sånn at man kan stoppe opp og feire når man leverer på disse. Nå er det også viktigere enn noen gang å være tett på medarbeidere og kolleger, spesielt de som sitter mye alene på hjemmekontor. Bli kjent sånn at du vet hva som motiverer de ansatte. Vi motiveres av ulike ting. Å skape nye sosiale arenaer er også viktig for å skape det sosiale limet. Vi har et digitalt rom med kaffeautomat, hvor man kan logge seg inn og treffe andre som vil ta en kaffe og skravle litt. Vi har digitale lunsjmøter, fredagsfikaer og quiz i teams. Og så må man være raus med hverandre og huske å le!

2. Jeg passer på å legge inn tid til saker og prosjekter jeg synes er ekstra gøy. Tid til kreativitet og gode samtaler med kolleger som jeg vet gir meg energi og påfyll. Jeg vet hvem jeg skal ringe når jeg trenger en pepp, og kaller dem heiagjengen min. En coaching-gruppe bestående av gode kolleger kan også anbefales.

Foto: Iván Kverme

Håkon Haugli

Adm. dir. i Innovasjon Norge

1. Alt vi før gjorde fysisk for å bidra til engasjement og motivasjon, gjør vi nå digitalt. Og mer. Vi har ansatte over hele Norge og i 25 land over hele verden, og alle er påvirket av situasjonen. Flere av regjeringens krisetiltak som retter seg mot næringslivet tilfalt oss, og vi fikk dermed ekstra mye å gjøre i denne krevende tiden. Derfor har det vært ekstra viktig for oss å holde motivasjon og engasjement oppe. Kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon. Vi har vært opptatt av å styrke og utvikle nye arenaer for faglig samarbeid og sosialt samspill, opprettholde opplevelse av tilhørighet gjennom tett oppfølging fra nærmeste leder, tydelig ta den enkeltes opplevelse av situasjonen på alvor, gi frihet til å ta beslutninger og feire felles seire. Vi har også aktivt søkt innspill fra hele organisasjonen, blant annet gjennom en stor medarbeiderundersøkelse, og er lettet og glade for at engasjementet og trivselen er høy, i en utfordrende situasjon til tross.

2. Innovasjon Norges viktige rolle i krisen, og resultatene jeg ser at våre bidrag gir i næringslivet, gir energi. I et år som har vært tøft for mange, minnes jeg også hver dag om hvor heldig jeg er som bor i Norge, og har jobb og oppgaver som gir mening. Det har også vært mye humor i alvoret, i form av kreative og overraskende innslag (barn og dyr) i Teams-møter. I tillegg har jeg hatt mer hjemmetid enn noen gang – og dermed fått lest både Tore Renberg og Nina Lykke, og siden i sommer har jeg greid å holde liv i en surdeig.

Foto: Ole Berg Rusten

Elisabeth Hunter

Adm. dir. i Vinmonopolet

1. Vinmonopolets samfunnsoppdrag er å sikre ansvarlig salg av alkohol. Det samme gjelder gjennom pandemien – og at det må gjøres på en måte som ivaretar sikkerheten til ansatte og kunder. Vi har gjennom krisen prioritert å bruke tid og ressurser på kommunikasjon, synlighet, små oppmerksomheter, det å forstå og handle på utfordringene, og vise at vi ser de ansatte. Å ha direkte linje til ansatte, tillitsvalgte, ledergruppe, styret, departement og bransje har vært avgjørende for meg. Vi startet tidlig med daglig kommunikasjon ut til organisasjonen i tillegg til at jeg kom med egne innlegg på vårt intranett flere ganger i uken. Vi var opptatt av å være faktabasert, følge råd fra helsepersonell, og bidra til å skape mest mulig ro og trygghet i en situasjon som var høyst uklar og usikker. Vi har også gjennom krisen lent oss tungt på den kulturen vi har skapt i normale tider, med gjensidig tillit og dialog. Jeg tror de ansatte vet at jeg ønsker det beste for Vinmonopolet. Og jeg vet at de ansatte ønsker det samme. Vi måtte finne løsningene sammen. Og Vinmonopolet har ekstremt dedikerte og løsningsorienterte ansatte som ikke er redd for å ta i et tak. Dette fellesskapet motiverer. Jeg er utrolig stolt av hvordan vi sammen har håndtert situasjonen. Det forteller jeg også internt, og det tror jeg motiverer. At vi får det til sammen som et lag. Vi var utrolig spent på gjennomføring av julehandelen. Det å ivareta ansvarlig salg og smittevern med så stor volumvekst var utfordrende. Men jeg mener vi bestod prøven med glans!

2. Jeg motiveres av å lykkes sammen med andre. All jobb og innsats er verdt det når resultatet blir bra. Da blir timene som er lagt ned glemt.

Foto: Bård Gudim

Øyvind Eriksen

Konsernsjef i Aker ASA

1. I Aker og Aker-eide selskaper har vi organisert og håndtert arbeidet under coronapandemien på en måte som setter de operative lederne i stand til å konsentrere seg om daglig drift. Vi har et dedikert team med medisinske eksperter og andre ressurspersoner som følger coronautviklingen tett, og gir råd om tiltak til meg og CEO-forum bestående av topplederne i våre største selskaper. Som leder av Aker føler jeg trygghet for at konsernets ansatte er godt ivaretatt. Motivasjon handler om å skape felles forståelse og engasjement for en sak eller et målbilde. For meg som leder dreier det seg om å sette tydelige mål, kommunisere, lytte, oppmuntre og anerkjenne. Motiverte medarbeidere får du ved å inkludere og involvere. Det krever arenaer og kanaler for å dele kunnskap og diskutere handlinger for å oppnå noe sammen. Under coronapandemien har jeg vært opptatt av å holde hjulene i våre virksomheter i gang innenfor smittevernregler. Jeg har hatt fullt fokus på Akers utvikling og industrielle ambisjoner. “Lockdown” i samfunnet er alt annet enn “slowdown” i Aker. Allerede før Covid-19 hadde vi klare mål for å utvikle Aker videre. Sammen med Kjell Inge og dyktige kolleger har jeg konsentrert meg om strategiske grep. Under coronapandemien har vi akselerert transformasjonen av Aker. I Aker har vi lang tradisjon for å gripe muligheter og gjennomføre transaksjoner i krisetider når andre sitter stille.

2. Kriser skaper forståelse og rom for endringer. Drivkraften er målbevisste ledere som går foran, motiverer de involverte og viser vei for riktige holdninger og handlinger. Samarbeidet og mobiliseringen som jeg har opplevd i 2020, har vært uten sidestykke. De midlertidige endringene i petroleumsskatteregimet var den enkeltsaken som gjorde den største forskjellen. Det er en spore til fortsettelse, og det har lagt et godt grunnlag for videre industriutvikling og verdiskapning i samspillet mellom bedrifter, partene i arbeidslivet, myndigheter og politikere. Det inspirerer og motiverer meg. Samarbeidet med Kjell Inge er basisen for mitt virke og min inspirasjon i Aker. Dessuten motiveres jeg daglig av kolleger i hele den store Aker-familien. Og jeg henter inspirasjon og krefter sammen med familien, venner, forretningsforbindelser og fra meningsfulle styreverv utenfor “business” som Kreftforeningen, Stiftelsen VI, Aker Scholarship, REV Ocean og C4IR Ocean. 

Foto: Posten Norge

Tone Wille

Konsernsjef i Posten

1. Jeg er opptatt av å opprettholde løpende dialog med mine ledere, og forsøker å legge inn ekstra telefonsamtaler og Teams-møter én til én, utover de faste møtene. Litt småprat om tingenes tilstand i starten av de formelle møtene er bra for å sondere hvordan det ligger an. Vi har brukt mye tid og ressurser på å lage et godt informasjonsopplegg om pandemisituasjonen. Jeg har også en egen Vlog som sendes jevnlig til alle ansatte, og i sosiale medier, hvor jeg informerer om alt fra smittevern til resultatutvikling – og ikke minst sørger for å gi de ansatte honnør for god innsats i en krevende tid. Jeg deltar også oftere på andre interne videoer – det være seg til interne kick-offs, produktlanseringer eller annet for å være synlig i organisasjonen når jeg ikke kan reise rundt som jeg pleier. Rundt 80 prosent av våre ansatte jobber i drift og har vært fysisk på jobb hele tiden. For å nå disse er det viktig å ha motiverte ledere. Til de som er på hjemmekontor har vi tilbudt webinarer og energipauser på nett, i tillegg til ergonomisk utstyr. Vi bruker Kahoot, Mentimeter og andre verktøy for å bryte opp litt i møter og på samlinger, for å få litt annen dynamikk i møtene og diskusjonene. Av og til sender vi hjem lunsj- eller forundringspakker til deltakere – når vi har heldagsmøter og digitale samlinger. 

2. Først og fremst gir det energi når vi lykkes som virksomhet! Vi har lagt bak oss et spennende og innholdsrikt år, våre medarbeidere har virkelig stått på, og det har gitt gode resultater og fornøyde kunder. Jeg er opptatt av å ha god fysisk energi i bunn for å opprettholde god mental energi, så jeg sørger for jevnlig fysisk aktivitet; går eller sykler til jobb de dagene jeg må innom kontoret, samt går på ski i helgene. Jeg sørger for tilstrekkelig med pauser både i og mellom de digitale møtene. Tur i frisk luft i dagslys er viktig – om enn ikke like lett å få til bestandig. Jeg deltar også på webinarer for å få påfyll og inspirasjon.

Foto: Berit Roald/NTB scanpix

Odd Arild Grefstad

Konsernsjef i Storebrand

1. Det har vært viktig med jevnlig og løpende kommunikasjon og oppdateringer til organisasjonen digitalt, gjennom video, allmøter og intranett. En tett dialog er verdifull selv om det ikke alltid er så mye nytt å melde. Jeg har også vært opptatt av å skape forståelse hos medarbeiderne for konsernets prioriteringer og valg i en annerledes tid. De ansattes liv og helse har stått sentralt, å ta sosiale hensyn og å tilrettelegge for de som opplever hjemmekontor som ekstra krevende. Jeg ønsker at vi skal se enkeltmennesket og ha forståelse for at vi opplever og håndterer situasjonen ulikt. Det gleder meg også at vi har klart å se og vise lyspunktene i hverdagen. Vi minner organisasjonen på at jobben de gjør er viktig, og at vi utøver et viktig samfunnsoppdrag som betyr mye for kundene våre.

2. Jeg henter også motivasjon i vårt viktige samfunnsoppdrag, spesielt nå i krevende tider. Vi har ansvar for å betale ut pensjon, forsikringsoppgjør, lån, forvalte pensjonspengene på best mulig måte, og gi utstrakt rådgivning. Når kundene trenger oss som mest, er det enormt motiverende å kunne levere på disse behovene. Det er motiverende å skape og få til ting til tross for den spesielle situasjonen vi er i, og jeg løftes av å se prestasjonene til alle de flinke folkene i Storebrand.

Foto: Eivind Yggeseth

Gunnar Bøyum

Konsernsjef i Aspelin Ramm

1. Jeg synes rett og slett jeg ikke får til dette. Vår verdiskapning skjer best når vi er sammen og deler gode ideer der og da. Jeg har prioritert å spre ambisjonen om at er vi flinke under krisen, kommer vi til å bli enda bedre etterpå. Uttrykke usikkerhet og ikke ha svar på alt må man tørre. Budskapsformen er enkel og uformell (det er jeg nok også uavhengig av pandemi).

2. Det er en motivasjon i seg selv å se alle de flotte hverdagsheltene vi har blitt kjent med gjennom mediene. Jeg tenker spesielt på ansatte og ledere i helsesektoren. Så er det en motivasjon i praksis å leve opp til de fine ordene og utsagn jeg har brukt om endringsvilje og tilpasningsdyktighet. Det er også viktig å tenke på at vi i Norge har det veldig bra sammenlignet med mange andre land. Og man blir jo motivert og glad av å se hvor godt det norske samfunnet jobber sammen i krisen og at vårt tillitbaserte system fungerer.

Foto: Statkraft

Christian Rynning-Tønnesen

Konsernsjef i Statkraft

1. Jeg har vært opptatt av motivasjon ved høy digital tilstedeværelse gjennom blant annet hyppigere digitale møter med de øverste ledernivåene i Statkraft; oppstart av et stort lederutviklingsprogram med IMD i Sveits på digital plattform; aktiv kommunikasjon med alle ansatte på intranettet Workplace, både med egne innlegg, bilder, filmer og kommentarer til ansatte; deltagelse på forretnings- og stabsområdenes digitale allmøter med presentasjoner og direkte dialog med meg; og mange en-til-en samtaler og møter på Teams og telefon. Samtidig som vi legger godt til rette for våre ansatte fysisk og psykisk ved blant annet støtte til å kjøpe utstyr til hjemmekontor; legge til rette for individuelle treningstimer i bedriftens treningsrom; virtuelle treningstilbud; informasjon om hvordan man best kan ivareta mental og fysisk helse; innføring i hvordan man kan sette opp en god ergonomisk arbeidsplass hjemme; webinarer med “mindfulness” og mental helse; samt muligheter for kompetanseutvikling digitalt.

2. Statkrafts evne til å opprettholde stabile energileveranser og drive ny forretningsutvikling under pandemien er en kilde til motivasjon i seg selv. Selv om vi ikke møtes fysisk, får jeg inspirasjon av alle de digitale møtene med kolleger og andre. Jeg er opptatt av klima og fornybar energi, og motiveres veldig av de positive nyhetene om klimatiltak og kraften i den grønne bølgen. I tillegg finner jeg mye motivasjon i å ha god kontakt med familie og venner, samt fysisk trening.

Foto: Einar Aslaksen

Geir Håøy

Konsernsjef i Kongsberg Gruppen

1. Som leder har jeg først og fremst vært opptatt av å levere gode resultater og skape fremtidstro gjennom god ansatt-dialog, kontinuerlig markedstilpasning og vinne nye kontrakter. Ansatte motiveres ulikt, og jeg tror at de grunnleggende motivasjonsfaktorene handler om at de ansatte opplever trygghet, at de er en del av en felles verdibasert prestasjonskultur og at de kan utgjøre en forskjell.

2. Motivasjonen kommer naturlig. Vi har en stolt bedriftskultur, og jeg er omgitt av ekstremt dyktige kolleger som hver dag går på jobb for å løse krevende oppgaver til selskapets og kundenes beste. Den teamfølelsen og stå på-viljen jeg opplever blant de ansatte, gir meg mye motivasjon. Det å sammen skape gode resultater er viktig for meg. Jeg motiveres også av teknologi, og særlig hvordan vår teknologi kan anvendes for å løse globale utfordringer knyttet til sikkerhet, bærekraft og grønn omstilling. Det å utgjøre en forskjell oppleves både meningsfylt og motiverende.

Foto: KLP

Sverre Thornes

Konsernsjef i KLP

1. Nå som vi har jobbet hjemmefra i ti måneder, er vi opptatt av og sikrer at hver enkelt leder har jevnlig kontakt med kollegene sine for å holde motivasjonen oppe. Videre oppfordrer vi også kolleger til å kontakte hverandre. Mange har flere digitale samlinger, felles digitale lunsjer og også kahooter for å skape litt av det samme samholdet vi har når vi er fysisk på jobb. Vi må forsøke å ha det litt gøy sammen selv om vi sitter langt fra hverandre. Vi har også flere internkurs om alt fra teknikker for å være effektiv på hjemmekontoret, digital møteledelse, selvledelse og til presentasjonsteknikk tilpasset Teams. Fysisk aktivitet betyr mye for humøret, for konsentrasjon og kreativitet, og ikke minst for å unngå belastningsskader når man sitter og jobber mye foran PC. Derfor har vi lagt til rette for flere typer pausetrim (digitalt) som vi oppfordrer alle som vil til å bruke i løpet av arbeidsdagen.

2. Min viktigste motivasjon kommer fra ansvaret og oppgavene jeg har, og den motivasjonen er ikke redusert selv om vi arbeider på en annen måte. Men jeg liker å ha folk rundt meg, og sitter vanligvis i åpent landskap der “alle kan stikke innom” for en uformell prat. Det er blitt tydeligere for meg hvor mye verdifull informasjon og motivasjon jeg får fra den type impulsive møter. Fysiske møter med gode kolleger er derfor et savn som jeg ikke fullt ut har klart å kompensere med digitale møter. Jeg er imidlertid veldig imponert over hvor godt alt fungerer i det daglige, og motiveres av hvordan ansatte viser fleksibilitet og vilje til å få ting gjort på nye måter. Ikke minst hvordan kunder følges opp og kundemøter avholdes på digitale flater. Med hjemmekontor er det også mulig å få en tur ute mens det er lyst, og ta igjen litt arbeid utover ettermiddagen. Det gir både energi og motivasjon.

Foto: Norsk Tipping

Åsne Havnelid

Adm. dir. i Norsk Tipping

1. 13. mars i fjor ble mer eller mindre alle ansatte i Norsk Tipping satt på hjemmekontor. Jeg er imponert og stolt over hvordan alle har håndtert den nye uforutsigbare arbeidshverdagen og tilpasset seg til nye arbeids- og møteformer. Liv og helse kommer først, og vi har siden coronautbruddet hatt fokus på god beredskapsledelse. Informasjon til ansatte er helt avgjørende for at våre folk både skal kjenne på trygghet og forutsigbarhet, og derav være motiverte for å løse både kortsiktige og langsiktige oppgaver. Vi har hatt oppdateringer ukentlig på våre hjemmesider og møter på Teams. Møtepunkter for hele huset og i mindre grupper har blitt, og er fortsatt, viktig. Jeg tror at det også i et slikt år er avgjørende å kjenne på mestring og at arbeidsdagen fylles med meningsfulle oppgaver. Derfor har fokuset på å holde driften i gang vært høyt prioritert. Det har vi lykkes med takket være stor innsats og pågangsmot fra de ansatte. I Norsk Tipping har vi likevel vært heldige. Vi har en trygg arbeidsplass å gå til, også etter pandemien, og vi har utenom et par måneder sist vår hatt en god driftssituasjon. I krevende tider er det ekstra viktig at Norsk Tipping lykkes med vårt samfunnsoppdrag, å tilby attraktive pengespill i ansvarlige former og dermed skape et så stort overskudd som mulig til det frivillige Norge. Jeg vet våre ansatte motiveres av nettopp det.

2. Når kriser og utfordrende situasjoner inntreffer, går jeg raskt i beredskap. Det har jeg med meg både fra jobben i Røde Kors og i Olympiatoppen. For oss i Norsk Tipping har liv, helse og det å bidra i den nasjonale dugnaden vært førsteprioritet. Deretter har det vært avgjørende at vi med den rollen vi har i samfunnet, har evnet å drifte godt i et krevende år. Det motiverer meg å nettopp stå i slike kriser og å lede Norsk Tipping etter beste evne når hverdagen slik vi kjenner den brått endres. Jeg motiveres videre av å dra lasset sammen med dedikerte, dyktige og rause medarbeidere. Jeg motiveres av gode prestasjoner og er stolt over at vi som selskap har levert et godt resultat, også i 2020. Dette annerledesåret har lært oss mye, og jeg er helt sikker på at den nye hverdagen etter corona vil bære preg av det. Kanskje har vi blitt mer robuste. Det er en god egenskap å ta med seg videre.

Foto: Brian Cliff Olguin

Daniel Kjørberg Siraj

Konsernsjef i Obos

1. Vi har vært opptatt av tett og hyppig informasjon til alle ansatte der jeg selv gjennom perioden har kjørt hyppige allmøter for alle konsernets ansatte, både i Norge og Sverige via vår felles samhandlingsplattform Workplace. Jeg har vært opptatt av åpen og transparent kommunikasjon, der vi har vært tydelige på både positive og negative konsekvenser for selskapets virksomhet. Det er også viktig å være “ute blant folk”, men nå i digitalt format og vise oppmerksomhet, enten det er å delta via Teams eller være aktiv på å kommunisere på interne digitale flater eller eksterne sosiale medier. Tilbakemeldingen fra de ansatte er at dette er noe de har satt stor pris på. Utover dette har vi også kjørt en strategiprosess med digital involvering av samtlige ansatte der vi har fokusert på hva som ligger foran oss av muligheter som konsern. Det har bidratt til at man har kunnet løfte blikket forbi pandemien. Strategien er ambisiøs med sterke vekstambisjoner, og det har skapt mye positiv energi. Når slitasjen var som størst på hjemmekontor, oppfordret vi også de ansatte på hjemmekontor til å ta med en kollega eller to på gående lunsj på selskapets regning slik at vi kunne møte hverandre, bygge fellesskap og diskutere fag. Vi synes det er viktig at de ansatte får tilbake følelsen av samhold og nærhet til sine kolleger i en tid hvor vi stort sett møtes digitalt. Til jul bestemte vi oss også for å utbetale en ekstra innsatsbonus til samtlige ansatte på 3.000 kr. Det ble også åpnet for delvis ordinær bonus for 2020 etter at vi først hadde kommunisert at all bonus for 2020 ville bli kuttet. 

2. Jeg blir først og fremst motivert av å jobbe med flinke folk, få ting til å skje og se resultater. Det har vi fått til veldig bra i 2020. Ledergruppen min og medarbeiderne i OBOS har vært fantastiske gjennom dette året, vi har fått gjennomført mer enn vi trodde vi skulle få gjort og skapt gode resultater sammen på den kommersielle siden og innenfor samfunnsansvaret. Vi har lagt en meget ambisiøs strategi for perioden 2021–2026, som vil kreve mye av oss alle. Så da har jeg mye å gyve løs på nå som vi starter et nytt år.

Foto: Berit Roald/NTB scanpix

Rune Garborg

Adm. dir. i Vipps

1. Da nedstengingen i mars kom og det meste så usikkert ut, var det viktig å forsikre medarbeiderne om at vår aller viktigste prioritering var å ivareta arbeidsplasser og sikre at ingen ble permittert. Vi er i en privilegert posisjon og har fått mange muligheter som følge av pandemien. Midt i den usikre perioden så vi at nye vaner raskt vokste frem blant brukerne våre, og vi har satt høye mål og realisert helt nye muligheter. Den kollektive innsatsen og gå-på-viljen som ansatte viste og evnen til å endre prioriteringer løpende, har vært imponerende. Det har skjedd mer på betaling og IDe de siste ti månedene enn vi hadde forventet de kommende tre årene. Se bare hvor raskt alle restauranter startet å benytte Vipps-betaling for å redusere smitte og bemanningsbehovet. I Vipps er det lov å prøve og feile, og ikke minst gå på trynet. Vi har stort rom for det vi kaller fuckups – og det tror jeg også motiverer mange og er helt nødvendig når vi må omstille oss så raskt. Vi er svært opptatt av å snakke ofte til hele organisasjonen, og kommuniserer oftere og mer enn vi gjorde før pandemien. Dette er helt nødvendig når alle jobber fra hjemmekontor.

2. Jeg motiveres veldig av visjonen og kjernen i det vi driver med, som er forenkling i verdensklasse. Jeg blir ofte fortalt at jeg bruker ordet “forenkling” i overkant mye. Men det er kjernen i hva vi leverer og lover kundene våre. Det er herlig å få lov til å jobbe i team som skal utfordre og fjerne det som er unødvendig komplisert og irriterende i folks hverdag. Det er selve grunnpilaren i hvordan Vipps ble til, og det er fantastisk motiverende for meg å vite at det vi skaper her, potensielt bidrar med å forenkle hverdagen til over fire millioner nordmenn på tvers av tjenestene våre, til næringslivet og offentlig sektor. Nå som pandemien gir varehandelen, servicenæringen og transportsektoren store utfordringer, er det for oss svært motiverende å bidra med å hjelpe bedrifter til å ta betalt for produkter og tjenester på nett, eller hjelpe næringsliv og offentlig sektor med å tilgjengeliggjøre sine tjenester på nett gjennom sikker innlogging. Forhåpentligvis gjør dette det litt enklere for mange bedrifter som har blitt rammet svært hardt av pandemien.