Denne artikkelen sto i Kapital nr. 21 i 2017.
Som jeg har påpekt i en tidligere artikkel, aksept av styreverv, må man vurdere eierkonstellasjonen før man aksepterer vervet. Er det en helt dominerende privat eier, må styret i sitt arbeid og det enkelte styremedlem ta hensyn til dette og innrette styrearbeidet slik at det harmonerer med den dominerende eiers mål og ønsker. Man har selvfølgelig også i disse tilfellene det normale ansvar for at lovgivning og vedtekter følges og at regnskapsprinsipper overholdes, for å nevne noe. Men man må bare innse at det er begrensninger i hvilken innflytelse man har.
Men dette må ikke få en til å slappe helt av selv om det kan være fristende og det følger prestisje med styrevervet. Går man inn i et stort, suksessrikt shippingselskap med en dominerende eier, er det ens egen dyktighet som avgjør innflytelsen og ens egen tilfredshet.
Og går man inn i styret i en stiftelse, må man selvsagt sette seg inn i stiftelseslovgivningen og stiftelsens formål slik det er vedtektsfestet.
Les alle artiklene i serien Styreskolen her
Stiftelser er ofte familiestyrt eller det er en meget liten krets som har tilknytning til stiftelsen. Som “utenforstående styremedlem” er det her vesentlig at man følger godt opp om at lovgivning og vedtekter følges og at det ikke tar utenforliggende hensyn ved forvaltningen. Man har jo her i årenes løp sett endel eksempler som viser at oppfølging er både ønskelig og nødvendig.
Her er aktpågivenhet vesentlig. Og er man i tvil, er min erfaring at en kontakt med Stiftelsestilsynet er meget fornuftig og givende.
Staten som stor eier
Staten er kommet mer og mer inn som stor eier i norsk næringsliv, og utgangspunktet for politikken er statens eierskapsmelding som et styre må forholde seg til, men selvsagt avhengig av statens eierandel og formålet med selskapet.
Staten inndeler eierskapsmeldingen i selskaper som man har investert i, i fire grupperinger:
1. Selskaper med forretningsmessig mål, eksempelvis SAS og Mesta
2. Selskaper med forretningsmessig mål og med forvaltning og hovedkontor i Norge, eksempelvis Statoil, DNB og Norsk Hydro
3. Selskaper med forretningsmessig mål og andre spesifikt definerte mål, eksempelvis NSB, Posten, Eksportfinans
4. Selskaper med sektorpolitiske mål, eksempelvis Kings Bay, Vinmonopolet.
Bare beskrivelsen av disse målene viser jo at styrearbeidet til dels vil være noe spesielt. Det er forskjell på Vinmonopolet og Norsk Hydro. Når man går inn i styret i et selskap med dominerende statlig eierinteresse, må man selvsagt sette seg inn i bakgrunnen for statens investering i selskapet. Og det må tas hensyn til dette.
Men det er også andre aksjonærer i selskapet, og de har også sine rettigheter etter aksjeloven og vedtekter. Her er det en balanse.
Selv har jeg cirka 30 styreårs erfaring med staten som storeier, og mine erfaringer er stort sett meget gode. En god og saklig dialog har definitivt vært hovedregelen. Og i det løpende ordinære arbeidet har innspillene fra staten vært betydelig sjeldnere enn mer krevende innspill fra aksjonærer med mellom fem og ti prosent aksjebeholdning! Og med markert egeninteresse.
Mine erfaringer ligger mer enn 15 år tilbake i tid, men etter kontakter jeg har hatt i andre forbindelser, er min følelse at for styrene i de involverte selskapene er situasjonen den samme.
Jeg må dog nevne tilfellet utbyttestriden i DnB i 1994 hvor motsetningene mellom styret og regjeringen/Finansdepartementet var store. Situasjonen ble løst til styrets store tilfredshet etter en sterk, men konstruktiv, debatt på høyeste nivå.
Staten har etter min oppfatning også vært meget dyktig i å rekruttere styremedlemmer til “sine selskaper”. Jeg gikk igjennom listen for vel et år siden, og sammensetningen i styret var etter min vurdering meget god. Og det var bare én gjenganger, og denne gjengangeren satt bare i to av styrene.
Staten har etter min oppfatning også vært meget dyktig i å rekruttere styremedlemmer til “sine selskaper”.
Problemer med staten som aksjonær
Men selv om staten som aksjonær ikke har noen personlig interesse på samme måte som en individuell fem til ti prosents aksjonær har, og selv om man har gode erfaringer (etter min oppfatning) med staten som storaksjonær, er situasjonen ikke problemfri.
La oss starte med relasjonen til statsbudsjettet: Jeg har tidligere omtalt eksempelet fra statsbudsjettet i 1994 med utbytte fra DnB. La oss gå til et annet tallmessig eksempel fra statsbudsjettet for 2015. Her baserte statsbudsjettet seg på utbytte fra selskaper som er sortert under Nærings- og fiskeridepartementet på NOK 29,3 mrd. Statoil alene sto for 14,9 mrd., en økning på 3,7 prosent. For åtte andre selskaper budsjetterte staten med NOK 14,4 mrd. i utbytte, en økning på 34 prosent. I to av disse selskapene hadde staten over 50 prosent, i de seks andre fra 30 prosent og oppover til 47 prosent.
Hvordan skal et styre forholde seg til dette? Skal man se hen til statens budsjettønsker, eller skal man basere seg på selskapets behov hvis man er uenig i utbyttets høyde?
Selvsagt skal man ta hensyn til en storaksjonærs ønske, men det er grenser uansett om det er staten. Mener man eksempelvis at selskapet får en meget anstrengt likviditet med den risiko dette medfører, bør man i styret gå mot et slikt ønske. Dette gjelder også hvis det er andre kritiske forhold som spiller inn og medfører en økning i risikoen i forbindelse med driften av selskapet. I prinsippet gjelder det samme hvis et høyt utbytte foreslått av staten medfører at andre interessante investeringsmuligheter for selskapet ikke kan gjennomføres.
Styret sitter i selskapet for å ivareta selskapet, det vil si alle aksjonærenes interesser, og ikke bare en storaksjonærs interesser.
Selskapets behov det primære
Utgangspunktet er klart nok: Styret sitter i selskapet for å ivareta selskapet, det vil si alle aksjonærenes interesser, og ikke bare en storaksjonærs interesser.
Mener styret at selskapet tåler et så høyt utbytte, er for så vidt saken grei. Gjør man ikke det, må styrets ansvar være å foreslå utbytte som er forsvarlig ut fra selskapets behov.
Generalforsamlingen kan ikke vedta et utbytte som er høyere enn det styret har vedtatt. Skal man gjøre det, må styret fjernes av en eventuell bedriftsforsamling eller en ekstraordinær generalforsamling før utbyttet skal vedtas og et nytt styre velges som foreslår det utbytte storaksjonæren ønsker og får det vedtatt i generalforsamlingen.
Det var dette man unngikk med utbyttediskusjonen i forbindelse med DnBs regnskap for 1994.
Konklusjonen er klar: Det er selskapets behov som er det primære, ikke statens budsjettplaner. Problemet er ikke dagligdags, men prinsippene må være klare med hensyn til styrets konkrete plikter.
Meget taler også for at statens budsjettpolitikk i relasjon til bestemte selskaper tar hensyn til dette. Staten er en ansvarsfull aksjonær. Men iblant kan vurderingene være forskjellige, eksempelvis ved kortsiktig eller langsiktig horisont. Men er det en vedvarende stor uenighet, får styret vurdere å trekke seg.
Statens eierskapsmelding
I statens eierskapsmelding er statens klimapolitikk grundig behandlet, og det stilles også krav til de enkelte selskaper med hensyn til en oppfølging av dette. Men i hvor stor grad skal de enkelte selskaper ta hensyn til statens klimapolitikk hvis det slår meget negativt inn for selskapets resultater?
Er det motstridende interesser, må styret ta direkte kontakt med angjeldende departement for en konstruktiv dialog.
Konstitusjons- og kontrollkomiteen
I den såkalte Telenor-saken innkalte Kontroll- og konstitusjonskomiteenstyret i Telenor til møte. Dette er en meget uheldig sammenblanding av styreansvar og parlamentarisk ansvar. Og det er etter min oppfatning uakseptabelt av komiteen.
Det er regjeringen ved ansvarlig departement som på vegne av staten som storaksjonær må ta et eventuelt initiativ. Et slikt initiativ fra komiteen stiller styret i det innkalte selskapet i en meget vanskelig situasjon.
Styret bør derfor si nei til å møte.
Problemene som er beskrevet ovenfor, illustrerer faren for konflikt mellom statens ulike roller, maktkonsentrasjon og – har det vært hevdet – begrenset industriell kompetanse i departementene. Dette er blitt fremhevet i forbindelse med statens eierskapsmelding. Men ofte vil nok kanskje den industrielle kompetanse i departementet være like stor som den industrielle kompetanse hos en aksjonær eller et styre!
Private firmaer
De nevnte problemstillinger kan for øvrig også være aktuelle i private firmaer. Det kommer bare ikke så eksplisitt til syne som når man har et budsjettopplegg fra statens side. Men man ser også ofte i private firmaer at styrene vedtar utbytte som kanskje tar mer hensyn til enkeltaksjonærers behov og ønsker enn firmaets videre utvikling. Trenger en storaksjonær x millioner eksempelvis av likviditetsgrunner, vil nok ofte det bli besluttet, men det fremgår ikke av dokumentasjonen hva som er bakgrunnen for utbytteforslaget.
Det vesentlige er at styret i et selskap har et ansvar for selskapets fremtid og verdiene til samtlige aksjonærer som har investert i selskapet. Enkeltproblemer hos enkeltaksjonærer skal det som utgangspunkt ikke tas hensyn til, til fortrengsel for selskapets behov. Og utbyttepolitikken må baseres på det.
I mindre selskaper med spesiell bakgrunn, eksempelvis familieaksjeselskaper, stiller nok saken seg annerledes.
Konklusjon: Styremedlemmer, glem aldri at dere er selskapets tillitspersoner, ikke enkelte aksjonærers.
Kapital-fakta: Styreskolen med Ole Lund
Sammen med tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR, vil Kapital i en artikkelserie i hver utgave fremover fokusere på utfordringer og problemstillinger i forbindelse med styreverv. Blant temaene som vil bli behandlet kan vi nevne aksept av styreverv, styrets sammensetning, styrets oppgaver, styreansvar, inhabilitet, taushetsplikt, fusjoner og fisjoner, korrupsjon, styrehonorering, kommunikasjon og samfunnsansvar.
Artiklene vil være basert på Ole Lunds styreerfaringer gjennom 50 leveår og 180 styreår i nærmere 40 selskaper. Det vil være erfaringer og observasjoner på generell basis og konkretisert. Og de vil behandle de juridiske og økonomiske problemer man møter, samt de psykologiske.
Få, om noen, i Norge har en tyngre styre-CV enn Ole Lund. I tillegg til advokatpraksisen og mange års erfaring som voldgiftsdommer, har han bl.a. vært styreleder i Statoil, DNB, Oslo Børs, Garantiinstituttet for Eksportkreditt (GIEK), Transocean, Prosafe, Norwegian Cruise Line Holding, Norsk Medisinaldepot og Zurich Protector Forsikring. Han har vært nestleder i Norges Juristforbund og Schibsted og har hatt styreverv i både Bergesen og Ugland Rederi, Assuranceforeningen Gard, Star Shipping, Akers Mek. Verksted, Timex og Aftenposten, for å nevne noen av selskapene han har vært involvert i. Lund er fortsatt styremedlem i Norsk Innovasjonskapital.
