Styreskolen del II: Aksept av styreverv

Denne artikkelen var publisert i Kapital nr. 14 i 2017.

Det første man må gjøre er selvsagt å orientere seg om selskapet og dets virksomhet, ledelsesstrukturen, aksjonærforholdene og rent generelt oversikt over selskapets situasjon økonomisk: Hva er selskapets situasjon totalt, forretningsmessig og økonomisk? Er det et selskap i krise ledelsesmessig, økonomisk eller eiermessig?

Tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR. Foto: Per Bjørkum

I de aller fleste tilfeller vil selvsagt selskapet være i en normalsituasjon, og det er ikke spesielle problemer knyttet til det, men det bør man forvisse seg om slik at man vet hva man går til. Men det kan også være spesialsituasjoner, eksempelvis selskaper i krise, hvor man blir bedt om å gå inn som “ryddeperson”. Oppgaven kan da være mer spesiell. Jeg har for eksempel selv opplevd å bli bedt om å gå inn som styreleder med én klar instruks både fra kreditorer og de største eierne om at oppdraget var å avvikle selskapet så raskt som mulig med minst mulig tap.

Les alle artiklene i serien Styreskolen her

Det kan også være tilfeller hvor man skal være en form for “mellommann” mellom stridende parter.

De forhold som skisseres her er selvsagt sjeldne, men man bør ikke unnlate å stille seg selv spørsmålene og vurdere ut fra dette.

Still riktige spørsmål!

Står man så overfor en normalsituasjon, kan det være en god idé å stille spørsmålet om hvorfor det akkurat er jeg som blir spurt om å gå inn i styret? Det er selvfølgelig spennende og utfordrende, men man bør vurdere dette spørsmålet, da det er en selv som skal utføre tjenesten og som sitter med det personlige ansvar.

For å ta ett eksempel: En henvendelse til en kandidat som hadde sterk tilknytning til finansmiljøet, kom fordi man hadde funnet ut at vedkommende 20 år tidligere hadde vært universitetslektor, og man mente at denne personen ville kunne være et godt bindeledd mellom et forskningsmiljø som var representert både som eiere og ansatte, og finansmiljøet som skulle være med på finansieringen.

Det neste spørsmål er å se nærmere på aksjonærstrukturen. Er det et miljø man kan tenke seg å samarbeide med eller, satt på spissen, er det noe man ikke vil røre med en ildtang?

Er det en gründerbedrift hvor behovet for realisme og iblant nøkternhet kan være vesentlig, og har man forståelse av virksomhetens art?

Er det et familieselskap med en meget dominerende “familiehøvding” som ryktemessig ikke liker andre oppfatninger? En kollega av meg ble i sin tid bedt om å gå inn i et større selskap med en helt dominerende eier. I et intervju med denne eieren bemerket min kollega at “De er jo kjent for å være en meget bestemt person, herr X“. Svaret var meget klart: “Bestemt? Eg ville seie diktatorisk!”

Krevende på børsen

Er selskapet det er tale om et børsnotert selskap, må man vurdere om man har lyst til å påta seg det fokus og det mer spesifikke ansvar det kan medføre. Avisoverskriftene og belastningene kan bli store, men samtidig vil det ofte være meget interessant, lærerikt og inspirerende. Her vil nok ofte den personlige innstilling spille inn. Liker man en slik utadvendt følge av å akseptere vervet, eller foretrekker man å gjøre arbeidet i en mer anonym situasjon, men dog like krevende?

Og går man inn i et børsnotert selskap, kan nok dette legge større begrensninger på andre oppdrag man kan ta rent praktisk sett. Fokus på habilitet er meget sterkere i børsnoterte selskaper. Men selv om habilitetsreglene ikke slår direkte inn, kan det bli et ubehagelig fokus på en såkalt dobbeltrolle.

Statlige selskaper og selskaper i krise

Hva med et selskap hvor staten sitter inne med store eierinteresser, kanskje helt dominerende med godt over 50 prosent? Her er det kanskje dobbelt inspirerende og smigrende å bli spurt, men kan presset bli for stort, eksempelvis i forbindelse med utbyttepolitikken, og relasjonen til Stortingets kontrollkomité? Og er man komfortabel med statens eierskapsmelding? Jeg har i forrige artikkel indikert enkelte problemstillinger og vil i en senere komme nærmere tilbake til dette. La meg bare for ordens skyld nevne at jeg stort sett bare har positive erfaringer med å sitte i et styre med staten som 100 prosent eller dominerende eier, og det gjelder regjeringer med forskjellig politisk bakgrunn. Og har det vært problemer her, har det gjerne vært skapt av andre politiske kretser/organer enn det relevante organ.

Ved virksomheter som er i krise, må det påpekes at her kan arbeidet ofte ikke bli et vanlig styrearbeid med langsom oppbygging av virksomheten og gjennomføring av langsiktige planer. Her vil det ofte være kortsiktig nødhjelp og andre problemstillinger man står overfor, opprydding og avvikling i stedet for langsiktig utvikling og verdiskapning. Spennende, men krevende. Men har jeg i så fall den nødvendige “kriseforståelsen”, realisme og erfaringsbakgrunn? Ofte kan man nettopp her finne grunnen til at man blir spurt!

OPPRYDNINGSROLLE: Det kan oppstå spesialsituasjoner, som selskaper i krise, hvor man blir bedt om å gå inn som “ryddeperson”. Styreledervervet kan da være mer spesielt, forteller Ole Lund. Styreleder Henrik A. Christensen i Norske Skog (bildet) må som eksempel sies å ha fått en slik rolle. Foto: Siv Dolmen/NTB

Styrets sammensetning

Hvem er de øvrige kandidater/styremedlemmer? Personlige forhold og innstillinger kan være vesentlig for å få styrearbeidet til å fungere. Har man ikke tillit til at det kan fungere med den sammensetningen som er foreslått til styret, bør man holde seg langt unna. Jeg har selv i forbindelse med en fusjon trukket meg fra styret da jeg innså at det kunne bli vanskelig å samarbeide med det fusjonerte selskaps styreleder.

Men iblant ønskes man kanskje valgt nettopp for at man i en vanskelig situasjon skal være motvekt mot ett eller flere styremedlemmer. Da får man vurdere om man vil ta den utfordringen. Styrearbeid skal ikke bare være en dans på roser.

De øvrige styremedlemmers nasjonalitet kan også spille en rolle. Det kan være meget inspirerende å samarbeide med personer som har en helt annen bakgrunn og, kall det en innfallsvinkel,som man kanskje ikke er så familiær med i Norge. Dette kan pirre og inspirere. Erfaringer har vist at dette kan skape problemer ved at utenlandske medlemmer ikke er familiære med norske forhold. Det kan gjøre styrearbeidet noe problematisk, selv i norske virksomheter som har stor aktivitet utenfor Norges grenser. Dette forhold bør ikke overdrives, men man må være oppmerksom på det, og at bak inspirasjonen og den utenlandske fagkunnskap kan det ligge en kilde til bekymring for harmonisk styrearbeid.

Det som er sagt ovenfor må ikke misforstås dithen at man før man sier ja skal sørge for at de øvrige er noen som ligner en selv, noe jeg berørte i den forrige artikkelen. Dette har i lang tid i Norge vært en uskikk ved komponeringen av styrer, og jeg vil i en senere artikkel komme nærmere tilbake til dette spørsmålet.

Nå er jeg lei av å se styremedlemmer som under behandling av sak 2 på dagsordenen sitter og forbereder seg og leser dokumenter til sak 3.

Interessekonflikter

Man må også vurdere hvorvidt det nye styreverv vil kunne kollidere med andre verv man allerede har. Det gjelder både styreverv og andre engasjementer, eksempelvis rådgiver og advokatoppdrag.

Hvis slike oppdrag er knyttet til samme forretningsmessige felt som det det nye selskapet arbeider i, kan det lett oppstå interessekollisjoner og habilitetsproblemer selv om man ikke direkte rammes av habilitetsformuleringen i aksjelovene § 6-27 om at man ikke kan delta i behandlingen av en sak hvor man må anses for å ha “fremtredende personlig eller økonomisk særinteresse i saken”. Man må ikke plassere seg i en posisjon som medfører at man ikke kan gjøre jobben sin hverken det ene eller det annet sted. Hvis man således er styremedlem eller en sentral rådgiver i et aktivt selskap i en bestemt bransje, bør man holde seg unna å påta seg styreverv i et annet selskap i samme bransje. Dette er et spørsmål som må vurderes, og som man må forholde seg realistisk til. Og unngå!

HAR KJENT PÅ STYREANSVARET: Øivind Lund (i midten), som var styreleder i Yara i perioden hvor det foregikk korrupsjon i selskapet, er en av mange styreledere som har fått kjenne på hvor tungt styreansvaret kan være. Foto: Lise Åserud/NTB

Tid fysisk og psykisk

Før man aksepterer, bør man også stille seg spørsmålet om man har tid fysisk til å påta seg arbeidet, men også i tillegg til dette spørre om man har tid psykisk. Det siste er ikke minst viktig!

Altfor ofte har man sett at styremedlemmer ikke har den nødvendige tid fysisk og kommer uforberedt til styremøtene. Som det ble uttalt av et styremedlem i et større selskap en gang: “Nå er jeg lei av å se styremedlemmer som under behandling av sak 2 på dagsordenen sitter og forbereder seg og leser dokumenter til sak 3”. Et annet sitat: “Jeg blir helt oppgitt når jeg ser styremedlemmer sprette opp styrekonvolutten ved møtets åpning”. Og et tredje sitat relatert til en kjent svensk næringslivsleder: “NN er den som går for tidlig fra ett møte for å komme for sent til det neste”.

NN er den som går for tidlig fra ett møte for å komme for sent til det neste.

Man må være forberedt på at et verv kan ta meget tid, og at det kan oppstå situasjoner som krever langt mer enn man hadde drømt om. Når denne drømmen ikke tilsvarer virkeligheten, har man ikke noe valg hvis situasjonen oppstår, og man må bruke tiden. Man må derfor ha eller skape “reservetid”.

I tillegg til den fysiske tid er det også viktig at man har psykisk tid til å påta seg vervet. Man må identifisere seg med selskapet og ha tid til å si “vi”. Man er en del av et miljø og en organisasjon og må psykisk være klar til denne identifikasjonen.

Møte med sentrale personer

Før man aksepterer et tilbud om å gå inn i et styre, bør man ha et møte med de sentrale personer i virksomheten, styrets leder og administrasjonens ledende personer og, hvis man har en dominerende eier, også med en representant for den. Da vil man få en følelse av hvordan samarbeidet fungerer og nok også en følelse av om noe kan gjøres bedre. Og man bør i et slikt møte ha klart for seg og gi uttrykk for at man oppfatter seg som selskapets tillitsperson og at det er selskapets interesser som skal ivaretas. Såfremt bakgrunnen for en mulig oppnevnelse bare er at man skal gå inn for å sikre flertall for den som har fått en valgt inn i styret, uansett egen oppfatning, bør man si nei.

Men la meg avslutte denne artikkel med å understreke at man ikke må være skyggeredd og la være å si ja fordi man ser det kan oppstå problemer. Som et gammelt ordtak fra Rondane sier: Den som berre går på flatmark, kjem aldri til fjells.