Fra lagerjobb til konsernsjef

Foran fotografens linse, blant butikkhyller som bugner av matvareprodukter, står en stødig Runar Hollevik, konsernsjefen i den norske dagligvaregiganten NorgesGruppen, som i fjor omsatte for 103 milliarder kroner, langt mer enn konkurrentene Reitangruppen og Coop Norge.

– Nei, det kan jeg ikke, svarer Hollevik fotografen med et smil. – Da ser det ut som jeg vil holde folk på avstand, og det er ikke naturlig for meg.

Selv om Hollevik leder Norges desidert største dagligvareaktør, som plasserer seg som nummer syv på Kapitals oversikt over Norges 500 største bedrifter, og drar personlig inn over 11 millioner kroner i året for innsatsen (inkludert bonus og frynsegoder), har han tilsynelatende ikke mistet bakkekontakten. Og noe av det som hjelper ham å beholde denne, er å være ute i “driften”, helst flere ganger i uken.

– Det ligger nok i genet mitt fra da jeg selv jobbet i butikk at det er ute i driften det skjer. De fleste av våre ansatte jobber i butikk, på lager, er sjåfører eller produserer varer. Vi i administrasjonen er til for å spille dem gode, og må derfor være der ute og jobbe. Jeg kaller det “verneskoa på, ut og gå”. Jeg jobber regelmessig ute i driften vår, enten er jeg med sjåfører ut på leveranser, eller så jobber jeg en dag i butikk, for å se hvordan det vi driver med i administrasjonen hjelper dem i butikkene, sier Hollevik.

Viktigheten av å være til stede i driften er noe han har lært av sin tidligere leder, mentor og forbilde, Torbjørn Johannson, som brått gikk bort i vinter.

– Torbjørn var veldig opptatt av at alle på et lag er like mye verdt, og at det gjelder å spille hverandre gode. Av ham lærte jeg å ha tydelige mål og en målstyrt ledelse. Han var også god til å være synlig og til stede ute i organisasjonen.

Derfor streber Hollevik selv etter å jobbe “på gulvet” regelmessig, til tross for at han har lang erfaring fra driften.

Som 15-åring begynte han å jobbe i ferskvaredisken i Oluf Lorentzen på Lindeberg i Groruddalen i Oslo, en av forløperne til dagens Meny, som er et av NorgesGruppens kjedekonsepter. Foruten siviløkonomistudiet på BI og jobben som konsulent i PricewaterhouseCoopers, hvor han også arbeidet inn mot dagligvarehandel, har Hollevik stort sett alltid vært ansatt hos en dagligvareaktør. Nå har han lagt over 20 år bak seg i NorgesGruppen-konsernet, hvor eiernes langsiktighet har vært en av grunnene til Holleviks lange karriere i organisasjonen.

– Hvorfor dagligvarehandel – var det arvelig betinget eller bare en ren tilfeldighet?

– Min familie eier en Spar-butikk på Vestlandet. Den andre delen av familien er bønder. Hver eneste sommer i 20 år var jeg med og hesja og sørget for at bondegården gikk rundt sammen med besteforeldrene mine. Vi var også litt i Spar-butikken, og fikk plukke varer som hadde gått ut på dato som vi kunne få, forteller Hollevik, og konkluderer med at karrierevalget nok var en kombinasjon av røttene hans og at han fant det interessant. 

– Da jeg begynte i butikk som 15-åring, så jeg at du fort fikk ansvar hvis du stod på litt ekstra, og jeg ble fenget av det. Under studiene opplevde jeg i tillegg at dagligvarehandel var noe som engasjerte alle. Mat engasjerer alle, slår næringslivstoppen fast.

Det har Hollevik rett i. Den siste tiden har mat, nærmere bestemt norsk dagligvarehandel og matvarepriser, tatt større plass i nyhetsbildet som følge av at levekostnadene i Norge øker. 

Rammes av prisøkning

Pandemien er på hell, og krigen i Ukraina har drevet allerede skyhøye energipriser videre opp, samt ført til kraftige prisøkninger på en lang rekke av verdens viktigste råvarer. Gjødsel, hvete, gass og mais handles på rekordnivåer i internasjonale markeder. 

– Hvordan påvirker dette NorgesGruppen?

– Det treffer verdikjeden for mat. Vi trenger energi for å produsere og distribuere mat, og drive butikker. Vi har noen av de største kjøle- og fryselagrene i Norge. Jeg er veldig glad for at vi har gjennomført en rekke energisparende tiltak de siste årene, fordi vi har en ambisiøs bærekraftambisjon om å bli klimanøytrale innen 2030. Mange av våre butikker har med tiltakene redusert energiforbruket med 30–40 prosent, og det er bra når kostnadene nå er fem–seks ganger det de var, sier Hollevik.

Men for mannen i gaten fortsetter konsumprisene å stige, og Hollevik tror også matvareprisene skal videre opp i år.

– Det er varslet unormalt høye prisendringer fra våre leverandører. I Sverige og Danmark har det allerede vært en prisøkning på mat på fem–seks prosent. Det vil overraske meg hvis det ikke kommer prisøkning på mat her også. Hvor store de blir gjenstår å se. Vi sitter og forhandler i dag, og får nye priser fra våre leverandører 1. juli.

– Hvem mener du er de egentlige “skurkene” i matbransjen, og hvem skal ta ansvaret for å presse prisene ned?

– Vi har et ansvar for å sørge for lave matvarepriser. Vi må forhandle tøft mot et hundretalls store leverandører. De vil selvsagt ta mest betalt for det de selger til oss, og da må vi sørge for å forhandle lavest mulig innkjøpspris slik at forbruker får lavest mulig priser i våre butikker. Bedrifter som Orkla og Ringnes må vi forhandle tøft med. Det er en god maktbalanse i dag, synes jeg. Vi har muskler i noen tilfeller, mens de har muskler i andre tilfeller. De har sterke merkevarer som forbruker vil ha. Jeg tenker det er en fornuftig maktbalanse som gjør at vi er i sunn konkurranse i Norge.

– Er det politisk valgte løsninger som står i veien for lavere matvarepriser, eller er det de største aktørene, som dere, som har ansvaret for å presse ned prisene?

– Vi må først og fremst ta ansvar for å drive effektivt, og forhandle tøft med de store leverandørene slik at marginnivået i Norge ikke er høyere enn i andre land. Den jobben gjør vi så godt vi kan. Så er det ikke vi som bestemmer skatte- og avgiftsnivået på varene vi selger, eller at vi skal ha landbrukspolitikk som gir oss spredt bosetting over hele Norge. Men vi mener det er viktig, fordi vi har butikker i hele landet, og det henger sammen. Sånn sett støtter vi den.

– Hva kan myndighetene gjøre for å sikre lavere matvarepriser til folket?

– De kan jo gjøre noe med skatte- og avgiftspolitikken, hvis de vil det.

– Er du enig i at matvarer i Norge er dyrt?

– Svaret på det er, tja. Det er dyrere å handle i Norge enn i Sverige, men det er i stor grad mulig å forklare med at vi produserer mye av varene i Norge selv – med norsk lønns- og kostnadsnivå. Både nordmenn og svensker bruker samme prosentandel av lønnen på mat. Vi har et importvern for å ha spredt bosetting, butikker og et landbruk over hele Norge. Aktørene her driver like effektivt som i andre land, og vi har ikke noe høyere marginer. Prisene er det de er.

Dagligvaregigantens maktdominans

Partiene på Stortinget er opptatt av at de tre store aktørene i dagligvarebransjen, NorgesGruppen, Reitangruppen og Coop Norge, skal få redusert makt. Under en høring på Stortinget i april sa toppsjefen i NorgesGruppen at hvis ikke kjedene får frie forhandlinger med leverandørene, vil det føre til høyere matvarepriser. 

– Hvis de blander seg inn i forhandlinger mellom oss og store aktører som Orkla og Ringnes, betyr det at vi ikke har samme mulighet til å forhandle hardt. Da vil prisene gå opp, og det vil ikke forbrukerne være tjent med. Vi vil forholde oss til de rammevilkår politiske myndigheter bestemmer, men vil fortsatt følge opp at vi får frie, kommersielle forhandlinger, som er viktig for å bremse prisveksten på matvarer.

– Du er ikke enig i at politikerne skal bestemme at alle skal ha like innkjøpspriser?

– Nei, og det tror jeg de fleste akademikerne også mener er feil. Konkurransetilsynet er også ganske tydelig på det. Å gripe inn i kommersielle forhandlinger mellom parter er det vel ingen andre bransjer som heller synes er fornuftig. Akademikerne er ganske enige om at da vil prisene på mat gå opp. Det er det siste vi trenger, og det ønsker nok ikke politikerne heller.

På spørsmål om han tenker at dominansen NorgesGruppen har som største aktør i bransjen er akseptabel som den er i markedet i dag, snor toppsjefen seg smidig unna. 

– Man kan mene mye om hvilken posisjon man har i markedet. Der tenker vi at det er et litt annet bilde enn kanskje det stortingspolitikerne foreløpig har sett, begynner Hollevik, før han fortsetter: – Vi mener matmarkedet i Norge er på 320 milliarder kroner. Under pandemien flyttet 30 milliarder seg bort fra grensehandel og serveringsmarkedet og over til dagligvaremarkedet siden de måtte stenge. Da fikk vi 20 prosent mer å gjøre. Vårt anliggende er å fortsette å være relevant for kundene, fordi konkurransen er knalltøff, og det kommer hele tiden nye aktører inn på markedet som Foodora, Europris og Normal. 

På bare fire år har Normal, et selskap som selger billige husholdningsartikler og produkter til personlig pleie, skaffet seg to milliarder kroner i omsetning på over 100 utsalgssteder. Det har imponert Hollevik. 

– De spiser av en varegruppe som vi selger i våre butikker. Hvis ikke vi blir bedre der, taper vi posisjonen mot kunden.

Tar opp kampen mot “over natten”-suksessen Normal

Å ikke være tidlig nok ute i kampen mot Normal er noe av det Hollevik gjerne skulle gjort annerledes i sin tid i sjefsstolen. 

– Det vi bruker mest tid på er de store endringene som skjer i markedet. Der kan vi aldri være fornøyd. Der må vi hele tiden være på tå hev. Det gjelder å sørge for å digitalisere og utvikle de ulike forretningsenhetene i NorgesGruppen til å takle endringene i markedet, og sikre at kunden velger oss.

Konkurransen med Normal har NorgesGruppen nå tatt opp, med to nye lanseringer i år. Et gjennom Dollarstore, som er mindre butikker beliggende på sentre med tilsvarende produkter som du finner i Normal. 

I tillegg har de åpnet en butikk med storhandelskonseptet Gigaboks. Det er et segment som retter seg mot storfamilien med store forpakninger og større butikker. Det skal bidra til færre handler i løpet av et år. 

– Vi tror det er viktig å ta ulike posisjoner i markedet, fordi matmarkedet er mye større enn det tradisjonelle dagligvaremarkedet, som det snakkes mest om i politikk og medier, sier Hollevik.

Og nå som nordmenn i stor grad har funnet tilbake til både grensehandel og serveringssteder, spår Hollevik at markedet for dagligvarehandel vil falle, og han er derfor enda mer fokusert på å utvikle nye konsepter og ta nye andeler i markedet. 

– Vi ser for oss at 2022 blir et år med lavere omsetning enn i fjor. Det har vi planlagt for. Men vi har tenkt å ta større andel av det matmarkedet hvor vi i dag har cirka 30 prosent av totalt 320 milliarder kroner. Derfor har vi begynt med Gigaboks og Dollarstore, og vi ønsker å selge mer i dagligvarebutikkene. Jeg tror vi skal beholde litt av andelen vi tok under pandemien ved å bli bedre på ting som mat i farten og takeaway-løsninger, men jeg tror fort markedet i dagligvare-kanalene kan falle syv til ni prosent i år.

NorgesGruppens vekstambisjon mot 2025 er å ta en større del av handlekurven innen varehandel.

– Varehandelen totalt i Norge er på 1.600 milliarder kroner, hvis du tar med sportsutstyr, bøker, klær og så videre. Ambisjonen er ikke å gå inn i hele markedet, men siden bransjeglidningen gjør at salgskanalene flyter litt over i hverandre, vil også vi befeste vår posisjon med våre butikker, sier Hollevik. 

Fortsatt i beredskap

– Hva skaper en god butikk?

– Godt spørsmål. Jeg tror du merker det med en gang du kommer inn i en butikk. Det er stor logistikk å ha fulle hyller hele tiden, så det merkes hvis de ansatte i butikken har stå på-vilje og joggeskoene på, som vi kaller det. Da vil du vinne konkurransen om kunden i ditt nærområde.

Blant ansatte – og andre – har NorgesGruppen-sjefen også opplevd en uventet og positiv bivirkning av at dagligvarebutikkene har vært “førstelinjetjeneste” under pandemien.

– Før var det kanskje litt sånn at “nå må du skjerpe deg, ellers så må du sitte i kassen på Kiwi”, men nå er det bygget inn en stolthet i det å jobbe i butikk. Vi får godt med søkere til våre stillinger, og merker økt stolthet blant ansatte.

Han er også fornøyd med hvordan beredskapsplanen fungerte da coronapandemien slo inn for fullt i Norge i 2020.

– Vi har et godt internasjonalt nettverk og fikk varsler i god tid fra Spar-systemet, som er i flere land, før pandemien kom til Norge. Vi fikk satt inn tiltak raskt og fylt opp hyllene. Det gjorde at vi unngikk hamstring, og det ble trygt å jobbe og handle der. 

NorgesGruppen har fortsatt ikke tatt ned beredskapen, fordi det var først i fjor og i vinter at de virkelig opplevde pandemiens negative effekt på sin verdikjede med et høyt sykefravær. Og før de fikk sukk for seg, stod krigen i Ukraina på trappene, med de utfordringene det bragte med seg for bransjen. 

– Har dere hatt problemer med å få tak i matvarer?

– Nei, det er håndterbart. Enkelte må endre på resepten sin, fordi enkelte ingredienser kommer fra Ukraina eller Russland. Men det er til å leve med. Vi har flere, regelmessige møter med leverandører nå for å sikre god tilgang til mat. Men vi får varsler om betydelig høyere kostnader i verdikjeden. Selv om vi føler det er håndterbart nå, er det fortsatt en krevende situasjon, sier toppsjefen.

Døtrene holder ham ansvarlig på bærekraftarbeidet

Uforutsette utfordringer og krisehåndtering til tross, konsernet følger fortsatt tett opp sine langsiktige mål og ambisjoner. Blant annet på det grønne skiftet. Her har de utviklet et “skiftnotat”, hvor alle ledd i verdikjeden må gjennomgås for å sikre at ting blir gjort mer bærekraftig.

Og følger ikke Hollevik opp dette, kan han risikere å få flere enn Greta Thunberg på nakken. Hans største og viktigste kritikere, døtrene på 17 og 20 år, er nemlig flinke til å holde faren ansvarlig på dette området, både privat og i jobbsammenheng. 

– Døtrene mine synes jeg kaster for mye mat. Jeg liker å ha et godt utvalg i kjøleskapet, men har dessverre ikke alltid like god tid til å lage mat. De spør også hvorfor vi fortsatt har plastemballasje på så mange matvarer.

Til det svarer Hollevik at de stadig tester ut ny, mer fornybar emballasje, og har hatt testprosjekter hvor de har fjernet emballasjen på ulike matvarer helt for å sjekke holdbarheten. I tillegg til energisparende tiltak, en utskifting av lastebilparken til fornybart drivstoff, samt nye, elektriske selvkjørende godsferger på Oslofjorden som vil erstatte 150 lastebillass daglig, har også NorgesGruppen ambisjoner om å produsere like mye fornybar energi som de bruker selv.

– Vi er oppe i ni vindmøller nå, og har solceller på alle Asko-takene, men vi skal produsere mer. Vi er inne i et konsortium for å se om vi skal inn i havvind.

– Hvor langt er dere på vei mot å nå målet om å bli klimanøytrale i 2030?

– Innen 2030 skal vi levere på det Norge har forpliktet seg til i Parisavtalen, og det er i praksis mer enn en halvering av vårt utslipp, samt produsere like mye fornybar energi som vi bruker. Vi kommer til å bruke mange milliarder kroner på investeringssiden på fornybar energi og teknologi. Innen 2025 skal vi være halvveis. Nå er vi kanskje 15–20 prosent på vei, og vi føler vi har gjort mye.

– Hvordan ser egentlig fremtidens dagligvarehandel ut?

– Jeg tror vi vil se mer omnikanal, det betyr både fysiske butikker og netthandel, og kanskje mer selvbetjente butikker uten bemanning. Flere dagligvarebutikker vil levere ferdige måltider, mat i farten og catering. Markedet for mat du spiser i farten, spiser hjemme eller ute flyter mer over i hverandre. Noen av våre butikker må bli bedre på å levere hele denne miksen. Mange av våre butikker er der folk bor, og da kan du ta større del av handelen som skjer i distriktene. Noen steder er vi for eksempel postkontor eller selger flere tjenester, på den måten tar vi en større del av tjenestespekteret ut mot kunden.