Kapital-sommer: Lederintervjuet
I sommer intervjuer Kapital norske samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Thorstein Selvik, partner i ACE Capital.
Finans- og kulturmannen fra Bergen er utdannet siviløkonom fra NHH. Han begynte sin karriere i rederiet til Kristian Jebsen og har siden jobbet innenfor rådgivning og finans.
Finansmannen Thorstein Selvik er kanskje mest kjent som lokal kulturfigur. Han arrangerer den årlige Herremiddagen i Bergen og har i tillegg regelmessig laget musikklister for DN.
– «Loneliness is just a friend», synger Robert Lamm i bandet Chicago. Man må tåle å stå ensom, man må ha nok selvsikkerhet og kompetanse til at man orker stå oppreist i uvær – som alltid kommer.
– Hvem er ditt forbilde som leder?
– Alle mennesker har sterke og svake sider – det gjelder å maksimere virkningen av de sterke og begrense skaden av de svake sidene. Intet menneske er perfekt, men Kristian Gerhard Jebsen var en fascinerende sjef i rederiet KGJS/Gearbulk, hvor jeg hadde min første jobb etter NHH. Rederen jobbet umåtelig hardt for en visjon han trodde på, og han dro ansatte og hele firmaet sterkt inn i samme visjon. Vi kjempet hans kamp. Det var et stort pluss når markedene i perioder var nede.
Selvik forteller at han skrev sin hovedoppgave på NHH om Jebsens rederi. Da var veien til en jobb der kort.
– Jebsen sa: «De vet nu for meget om oss, vi har intet annet valg enn å ansette Dem». Jeg lærte mye i dette systemet, på kontorer i Norge og Canada, som jeg har tatt med meg siden: tydelighet, oppfølging, god kommunikasjon, verdien av hardt arbeid, strukturtenkning – hovedtrekk og detaljer, hver til sin tid.
Hold opp med all denne grauten fra Handelshøyskolen.
Selvik forteller om den gangen han sendte sin gamle sjef et notat fra Vancouver om situasjonen i det som den gang var et presset fraktmarked.
– Et laaangt, typisk NHH-notat, jeg prøvde sikkert å imponere. Da sa han på sin blanding av norsk og engelsk: «Hold opp med all denne grauten fra Handelshøyskolen. Just get the damn business!».
– Har du en ledelsesfilosofi?
– De viktigste elementene er tydelighet, oppfølging, målstyring – hva er «the end game» – empati, tålmodighet. Respekt for mennesker uavhengig av status, kjønn, alder og etnisitet.
Etter å ha lest tusenvis av bøker om ledelse, er konklusjonen klar, forteller Selvik.
– De sier i grunnen alle det samme: sunt bondevett blandet med kompetanse. Jeg syntes tidligere at ledelse var et litt pjattete fag, men som alltid ellers: de beste lederne er fantastiske, og de beste ledelsesfilosofene er også det. Sun Zis The Art of War er obligatorisk lesning, Machiavellis Fyrsten hører også med, men et mer positivt menneskesyn er også avgjørende. Høflig og bestemt, hard mot de harde, myk mot…
– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?
– Hauger av møter på digitale plattformer. Det fungerer med folk man kjenner, men er nesten ubrukelig når det skal knyttes nye forbindelser. Nå har jeg flere fysiske møter igjen, men med smittevernregler på plass. Oppfølging og atter oppfølging er mantraen i trege coronatider, hvor usikkerheten rår og folk er lammet. Humør og pågangsmot er også stikkord. Å gi seg er ikke et alternativ. Vi skal igjennom dette!
– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?
– Det varierer mye. Deler av både privat og offentlig sektor er overbyråkratisert og ineffektivt. Våre politisk korrekte, sosialdemokratiske verdier blir stundom latterlig myke og utydelige. Men de beste bedriftene og organisasjonene i Norge er i verdensklasse. Vi har ofte en dugnadsånd som er bemerkelsesverdig, vi har høy tillit til myndigheter, til bedrifter og til hverandre. En sterk fordel.
Likevel er vi nok i sum sånn midt på treet effektive her til lands, legger han til.
– Vi kan, som alltid, lære mye av de beste innen shipping, eksportindustri og andre som konkurrerer i tøffe internasjonale markeder. Skjermet sektor er det ofte verre med.
– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samarbeid med de ansatte?
– Åpenhet og ærlighet er sentralt. I Norge er dessuten selvhøytidelighet gift. Humor og selvironi er viktig – samtidig som man er tydelig respektert som leder. De ansatte må føle at du er kompetent i en usikker verden, at du kan mer enn bare handelshøyskolenorsk. Personligheten din er viktig, men regler for god lederadferd kan også læres.
Det er klart det kan være ensomt å være leder
– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?
– Det er klart det kan være ensomt å være leder. Jeg har primært jobbet som leder av partnerskap de senere år, og i slike partnerskap kan ledelse bli som å gjete katter. Baksnakk oppstår, da gjelder det å være åpen, ærlig og tydelig. Og så må man våge å stå alene.
– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?
– Å få folk, som ikke fungerer, til å slutte frivillig i jobben. Det krever klar tale, samtidig som man skal unngå uvennskap. Finansiell kamp når markeder står stille. Å styre mennesker og aktiviteter med lange geografiske avstander. Jeg har ledet prosjektgrupper med medlemmer fra flere kontinenter. Det er ikke enkelt.
– Hva er det beste med å være leder?
– Man slipper å kjede seg, for å si det forsiktig. Å se at team lykkes, organisasjonen fungerer, at de vokser og får ønskede resultater, og at omgivelsene er fornøyde. Jeg leder ofte prosjektgrupper med flat struktur hvor medlemmene ikke kan piskes. Det er fantastisk når slike grupper lykkes.
– Er du innovativ nok som leder?
– Få ledere er innovative nok, det ligger en viss motstand mot endring i de fleste mennesker, en grunnleggende frykt for det ukjente. Det er imponerende hvor kraftig Norge er blitt digitalisert – ikke minst i 2020. Teknologiforståelse er poenget, både de positive og negative elementene. Teknologien skal redde både oss og planeten.
– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?'
– En del mennesker kommuniserer et for sterkt ønske om å oppnå penger og prestisje raskt. Mange blir for taktiske i sin adferd på arbeidsplassen, de blir for innsmigrende oppover og for selektive nedover. Skal man bli en troverdig leder, er ærlighet og hardt arbeid det viktigste. Den tradisjonelle Kenning-modellen virker ikke i stadig mer komplekse organisasjoner. Man må opparbeide seg fag- og produktkompetanse på en annen måte enn før. Som en klok mann sa: "Det skader ikke å kunne noe".
