Denne artikkelen ble først publisert 22.10 2019
Følgende replikkutveksling med den svenske professoren i organisasjon og ledelse ved Universitetet i Lund, Mats Alvesson, fant sted under et foredrag på Handelshøyskolen BI 11. september. Alvesson hadde forut for utvekslingen, på en særs henslengt måte, indirekte slaktet store deler av pensumlisten BI frister sine lederspirer med.
– Hva med ting som f.eks. transformasjons- og relasjonsledelse?
– Vås, sludder og bullshit!, slo professoren fast på en måte som tydelig signaliserte at det ikke var rom for tvil.
Alvesson var der for å fortelle at det i dag i stor grad dyrkes en ledelseskultur som oppmuntrer til mangel på refleksjon og selvstendig tenkning. En kultur som kan gi store gevinster til arbeidstagere som evner å la være å stille spørsmål ved det meningsløse, og som straffer dem som tenker utenfor boksen.
– Litt bullshit kan være bra for karrieren, fortalte han salen med et skjevt smil.
Kolliderer med virkeligheten
Alvesson er en populær foreleser. Etter foredraget var det ikke bare Kapital som hadde lyst til å få noen ord med ham. Flere opprømte studenter stilte seg begeistret i køen foran ham – som om han visste svaret på selve livet. En ansatt ved et lærested i en norsk provins med utsikt til hovedstaden, ville dele med ham hvor nesten ubegripelig dårlig ledelse lederne på hans arbeidsplass til tider utøvde. Ordene “meningsløst” og “prosess” ble brukt med dype sukk. Alvesson nikket gjenkjennende.
Overfor Kapital modererer den svenske professoren seg noe:
– Selvfølgelig er ikke alt bullshit, men mye av det som læres bort om lederskap i dag er forenklet, idealisert og mytebyggende. I sum medfører dette ofte en naiv forestilling om lederskap, forklarer han og påpeker:
– Altfor mange ser ut til å ha sett for mange Hollywood- og Disney-filmer. Vi har sett framveksten av en stor “forbedringsindustri” innen lederskap som bygger på lederskapsideologier. Sjefer som fantaserer om å være mer enn en administrator forføres ofte av enkle amerikanske konsepter og modeller. Dessverre så ser vi ofte at disse modellene kolliderer med virkeligheten.
Innsikten Alvesson bragte til torgs på Handelshøyskolen BI i september er et resultat av mange års forskning på området sammen med en kollega, professor André Spicer. Noe som i 2013 resulterte i boken The Triumph of Emptiness, og i 2018 formulerte de for alvor begrepet funksjonell dumhet (FD) i boken Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar.
– Hva er funksjonell dumhet?
– Det er flere ting. Det er når kompetente mennesker nøyer seg med å tenke snevert på arbeidet sitt, uten å stille kritiske spørsmål til hvorfor de gjør som de gjør. Man stiller ikke spørsmål som ”hva er dette godt for”, eller ”er dette meningsfullt”, men ser på hva som er normalt og hva andre gjør som selvsagt. Det er lite refleksjon utenom i detaljspørsmål direkte knyttet til dine grunnleggende arbeidsoppgaver. Funksjonell dumhet kjennetegnes av en passiv og reaktiv innstilling.
Funksjonell dumhet kjennetegnes av en passiv og reaktiv innstilling.Mats Alvesson
Dumhet på jobben
Ifølge professoren er tegnene på funksjonell dumhet lette å kjenne igjen: Hvis organisasjonen du jobber i har en for stor dragning mot f.eks. visjonsmøter, lurer gjerne dumhetsspøkelset i veggene.
– Det vår forskning har vist oss, er at slike ting ofte innebærer en kortsiktig feedback-loop. Alt blir forutsigbart, og det er konfliktløst å være enig. Folk behøver ikke anstrenge seg intellektuelt, eller ta et bredere ansvar, og dette er bekvemt. FD innebærer at arbeidsplassen legger ned ressurser, tid og forhåpninger i mindre fruktbare prosjekt og aktiviteter. Det positive med dette er at ledelsen opplever resultater, disiplin, forutsigbarhet, lite konflikt og angst og tvil. Alt ser bra ut.
Det som er farlig med utbredelsen av FD, ifølge Alvesson, er at som strategi fungerer det godt på kort sikt. Den underliggende beveggrunnen er nemlig å unngå konflikt. Alvesson har funnet i sin forskning at dette er noe som spesielt går igjen i store selskaper og organisasjoner.
– Vi har sett eksempel på organisasjoner som kunne frigjort 20 til 25 prosent mer ressurser om de hadde greid å luke bort kontraproduktive møter, formalia, strukturer og rutiner. Problemene med FD oppstår når organisasjonen støter på et reelt og vanskelig problem. En slik utfordring krever ofte at den løses situasjonsspesifikt, kreativt og med handlekraft.
– Vi har sett eksempel på organisasjoner som kunne frigjort 20 til 25 prosent mer ressurser om de hadde greid å luke bort kontraproduktive møter, formalia, strukturer og rutiner.Mats Alvesson Psykolog og professor i organisasjon og ledelse
Skjønt, den moderne verden ser ut til å ha svaret på rede hånd. Alvesson kaller det “løsningsindustrien” eller konsulentbransjen, om du vil.
– Det finnes en stor slik industri som tilbyr en rekke standardløsninger på kompliserte problemer: Team building, mobbekampanjer, talent-rekruttering, HM- og kvalitetssikringsrutiner og lederutviklingsprogrammer. De igjen henviser gjerne paradoksalt nok til rutiner hvor de ansatte skal agere mer selvstendig. Det er enkelt for bedriften å bruke løsningsindustrien, for da slipper både ansatte og ledere å stå til ansvar for beslutningene.
– Spill med, og vær positiv
Alvesson og Spicer har i mange år drevet feltstudier på store svenske og utenlandske organisasjoner og bedrifter.
– Vi har sett på et stort mangfold av organisasjoner og sjefstyper, og koblet det sammen med en dyp teoretisk forståelse av organisasjonsteori, sosiologi og psykologi. Poenget har vært å finne hvilke møns- tre som ligger bak forskjellige organisasjonskulturer. Vi ser også at noen typer organisasjoner profiterer på FD. Det gjelder blant annet medier som jobber med pseudo-nyheter og dyrker overforenklinger og trivialiteter. Hvis noen faktisk begynner å tenke etter, blir ting fort mer komplisert.
Paradokset er at folk som tilpasser seg FD-regimet kan ha gode mulighet for å gjøre karriere. Under forelesningen beskrev professoren hvordan FD i mange tilfeller er et sosialt smøremiddel som får de som deltar til å fremstå som “team players”. Han ga salen et kjapt kurs i hvordan du skal tenke for å lykkes med FD. Oppsummert kan det beskrives slik:
Sjefen vet best, og tro på det ledelsen har besluttet; Bli blendet og begeistret av “buzzwords”; Gjør det som alle alltid har gjort; Spill med og vær positiv.
Igjen er paradokset, ifølge professoren, at bedrifter gjerne aktivt ser etter mennesker som ikke har slike egenskaper når de ansetter: høyt utdannende, selvstendig tenkende individer, når det de egentlig vil ha er mer føyelige arbeidstagere.
Det finnes mottiltak
I Alvessons verdensanskuelse brer FD om seg, og professoren ser på dette som noe man bør bremse. I den anledning skisserer han forskjellige mottiltak:
– Du kan for eksempel innføre bullshit-bingo. Når en arbeidstager har registrert ti floskler på arbeidsplassen, må vedkommende rope bullshit. Kollegene gransker funnene, og har arbeidstageren rett, får han en belønning. En slik oppmerksomhet på dumhet kan skjerpe organisasjonen.
Videre foreslår professoren at organisasjonen jobber med anti-slogans, som f.eks.: “Til kamp mot lettkrenkede”, “Tenker du for mye blir det trøbbel”.
– Slike slagord avler ofte sterke motreaksjoner, og det er en gunstig effekt.
I noen situasjoner kan det sågar være gagnlig med en “Anti-stupidity Task Force”.
– Finn noen personer i organisasjonen som ikke er altfor forsiktige, gjerne noen som nærmer seg pensjonsalder, som kan fange opp misnøye. La gruppen analysere sine funn og på bakgrunn av det gi lederne f.eks. ti forslag. Ledelsen bør ha forpliktet seg til å gjennomføre minst fem av forslagene.
Til slutt, og tilsynelatende Alvessons foretrukne metode og en rolle han gjerne tar på seg selv, ansett eller oppnevn en “djevelens advokat”. En person hvis funksjon det er å stille kritiske spørsmål ved alle beslutninger som blir tatt uten å bli straffet for det.
– Det kan være ekstremt nyttig, konkluderer professoren.
