Tore Thorstensen tjente sine første kroner på arbitrasjehandel av svensk sukker. Siden har det meste han har tatt i blitt til gull. Gjennom årene har han vært delaktig i å utvikle flere norske bedrifter til milliardkonsern. Slikt blir det penger av. Særlig når du går inn som medeier i alle selskapene du er toppsjef eller styreleder i. Fem gründere har Thorstensen godt på vei hjulpet til formuer på flere hundre millioner kroner eller mer. Selv er han i dag god for halvannen milliard.
– Jeg har fått være med på veldig mange suksesser. Kort oppsummert har jeg hatt det utrolig gøy, og jeg tror at de fleste jeg har hatt med å gjøre i løpet av årene synes det har vært fine reiser også. Da har man grunn til å være litt fornøyd, sier han.
Noen har talent for å etablere. Det har ikke jeg. Jeg er ingen gründer. Det jeg imidlertid er god på er å være fremsynt, se muligheter og å få ting til å skje.Tore Thorstensen
Den fødte kremmer
Thorstensen tråkket sine barnesko på Magnor nær Kongsvinger. Det syntes tidlig klart at han var den fødte kremmer. Han skulle i alle fall ikke ende opp som sin far, tannlegen, som var så lite interessert i penger at han knapt brydde seg med å få sendt ut fakturaer. Den gang som nå var det meste rimeligere i Sverige. Dog ikke sukker og margarin. Det visste unge Tore å utnytte. Han tok sommerjobb hos den lokale kolonialbutikken, og tjente gode penger på å pakke varer som ble fraktet over grensen til Söta bror. Og om natten fisket han kreps. For noen timers arbeid i mørket kunne det unge forretningstalentet innkassere opp mot 700 kroner.
– Jeg lærte mye om tollregler, men også business. Det gav mersmak, sier Thorstensen.
Viktig erfaring
Etter videregående gikk ferden til NHH i Bergen. Deretter var planen å begynne i bank. Slik gikk det ikke.
– Det sto mellom Kreditkassen og Dyno Industrier. Valget falt ned på sistnevnte. Jeg tenkte at hvis jeg begynner i bank så blir jeg der til evig tid, mens noen år i industrien ville gi meg viktig erfaring som jeg kunne få bruk for de fleste steder senere, forteller investoren.
Thorstensen ble i sprengstoffkonsernet i hele 17 år. Først i Oslo, så i Kongsvinger og så rundt omkring i hele Europa. Til slutt endte han i selskapets konsernledelse ved hovedkontoret.
– Der så jeg mye som fungerte bra, men også endel som med fordel kunne vært gjort annerledes. Det tok jeg med meg videre, forteller han.
Stor kapasitet
Deretter gikk turen til KB Gruppen og Plantasjen, hvor han fungerte som administrerende direktør i begge selskaper – samtidig.
– Det kan høres voldsomt ut å være leder i to bedrifter, men jeg var vant til å jobbe mye. Samtidig var det flere synergier mellom dem, forteller siviløkonomen.
Både Plantasjen og KB Gruppen vokste kolossalt under Thorstensens ledelse. Plantasjen gikk fra å være et lokalt gartneri og et større hagesenter til å bli en landsdekkende grønt- og plantekjede. Selskapet ble i 2001 solgt til svenske EQT for 800 millioner kroner. I KB Gruppen fikk Thorstensen en tyngre start, men selskapet har med årene vokst til å bli Norges største familieeide bygg- og anleggsaktør.
Sterk CV
I tillegg til suksessene med Plantasjen og KB Gruppen har Thorstensen også vært svært sentral i AF Gruppens enorme ekspansjon. Han satt i styret i 12 år, seks av dem som leder. I denne perioden vokste selskapet fra 6 til 12 milliarder kroner i omsetning. I tillegg har han vært sentral i å bygge opp blant annet ferdigbetongkonsernet Nordic Concrete Group, entreprenørselskapet ØM Fjeld, samt Gunnar Holth Grusforretning, Norges største produsent av grus og pukk. Han har også vært med på å utvikle Kitch’n og Magnor Glassverk, og på å børsnotere XXL.
– Noen har talent for å etablere. Det har ikke jeg. Jeg er ingen gründer. Det jeg imidlertid er god på er å være fremsynt, se muligheter og å få ting til å skje. Eksempelvis er jeg allerede mentalt ferdig med dette året. Jeg er mest opptatt av hva vi bør gjøre når ting går oppover igjen. Sånn er jeg.
Hedret med pris
Thorstensens innsats har etter hvert blitt lagt merke til. For to år siden ble han hedret med Byggenæringens Ærespris. Hovedpersonen selv var usikker på om han fortjente utmerkelsen. Han hadde tross alt aldri hatt møkk under neglene. Juryen var av en annen oppfatning. De mente næringslivseneren var en sterk og visjonær strateg, en ambisiøs leder, som med stor investeringsvilje har bidratt til en viktig og stor konsolidering i bransjen. I tillegg fikk han skryt for at han, i bedriftene han har vært involvert i, har lagt til rette for at lederne får eierandeler i selskapet. Og akkurat det er et viktig poeng, mener Thorstensen selv.
– Min filosofi er at ansatte, som i betydelig grad kan påvirke resultatet, bør ha aksjer i selskapet. Det skaper motivasjon og stabilitet, og det fremmer gode resultater. Denne modellen har vært såpass vellykket at mange har kopiert den etterpå, forteller han.
Min filosofi er at ansatte, som i betydelig grad kan påvirke resultatet, bør ha aksjer i selskapet.
Eierskapsmodell
Thorstensen har selv levd etter dette prinsippet. Gjennom årene har han investert i alle selskapene han har engasjert seg i.
– Det er korrekt. Jeg sier ikke ja til styreverv uten at jeg selv har en eierandel i bedriften. Det er rett og slett for å sikre at vi alle jobber mot det samme målet og at vi har samme agenda. I tillegg vektlegger man nok mer de langsiktige konsekvensene av valgene man tar som medeier, og jeg tror også man jobber litt ekstra hardt.
– Opplever du at du har fått tilstrekkelig lønn for strevet?
– Ja, men kun fordi jeg har eid aksjer. Jeg har alltid hatt dårlig lønn, men det er ikke så viktig når jeg får betalt når ting går bra. Og det har det stort sett gjort.
En motvekt
Thorstensen har gjennom karrieren jobbet tett med mange gründere. Han mener flere entreprenører hadde vært tjent med å velge eksterne ledere til sine bedrifter.
– Absolutt. Alle trenger noen som kan utfordre en litt på egne meninger. En som tør å være uenig. Vi kan være en motvekt.
– Hva er ellers det viktigste en toppsjef utenfra kan tilføre?
– De fleste gründere kan produktet sitt. Det de ikke er så gode på, er hvordan de selv må vokse ut av rollen og lede ledere i stedet for å lede alle. Stikkordet her er organisasjonsutvikling.
Flere titalls verv
Thorstensen sitter ikke lenger på aksjer i Plantasjen, men er fremdeles medeier og styreleder i KB Gruppen. Han har nå over 30 års fartstid i bedriften. I tillegg sitter han på aksjer i Homeco, eierselskapet til blant annet Kitch’n, og han har en anselig eiendoms- og verdipapirportefølje. I henhold til Brønnøysundsregistrene står han dessuten oppført som styreleder i 16 selskaper med stort og smått, han er daglig leder i fire, styremedlem i 29 og varamedlem i seks selskaper. Det er lett å spørre seg hvordan han får tid til alt. Til det har forretningsmannen et enkelt, men godt svar:
– Hemmeligheten er å komme seg ut av styrerommene uten en eneste arbeidsoppgave, mens de andre har blokken full. Jeg har alltid vært ekstremt god på å delegere. Ellers hadde det ikke gått.
