Snuoperatørene

– Det er lettere å lykkes hvis selskapet har noe virksomhet som er god, lønnsom med fremtidsrettet teknologi og fornøyde kunder, og noe som er veldig dårlig. Heller det enn at alt er passelig dårlig, sier Øystein Moan. I 1997 vendte han softwareselskapet Visma fra tristesse til braksuksess – etter oppfordring fra corporatesjefen i meglerhuset ABG Sundal Collier, som fungerte som headhunter.

– Det er viktig at den som skal lede snuoperasjonen ser klart hva som er problemet, har en god idé om hva som er løsningen og så er villig til å handle raskt og med besluttsomhet. Selskaper som jeg trodde var fortapt, har jeg sett andre snu fordi de hadde en vinkling, en idé, som ikke andre hadde, forteller Moan.

– Da du snudde Visma, hvor mye var flaks?

– Det var jo flaks å få muligheten til å komme inn i noe som var på bunn, som så håpløst ut, men som egentlig ikke var så vanskelig å få orden på. Selve jobben handler ikke om flaks, men om korrekt analyse av situasjonen og deretter rask og besluttsom handling.

– Når er det ikke håp?

– Noen selskaper er selvsagt nesten umulige å redde. Det kan være asbest i veggene i bygget, gift i bakken på industritomten, eller det er software som er så gammel at ingen forstår den, og den er ikke lenger mulig å oppdatere og videreutvikle. Eller at man i lang tid har skuffet og utnyttet kunder og medarbeidere – slik at alle de man er avhengige av er lei og ferdig. Det er ikke alle bedrifter som er verdt forsøket å snu, og noen ganger er det bedre med en rask avvikling eller konkurs, avslutter Moan.

Proffe på konkurser

Og går selskapet over ende, finnes det fortsatt eksperter som står klare til å forvalte verdiene videre og gjøre business. Hans Petter Bjarøy har drevet med kjøp, håndtering og videresalg av konkursbo i 40 år. Han står i telefonlistene til alle de største bankene og ble først offentlig kjent da han kjøpte boet til Rena Kartonfabrikk i 1996. Vestfoldingen la grunnstenene for sitt imperium allerede på 1970-tallet og har siden solgt restene etter noen av de største og mest spektakulære konkursene i Norge. Vi har hatt Bjarøy på tråden et par ganger, men han har vært altfor travel til å gi noen kommentarer. Og travlere skal det trolig bli for sånne som ham. Med høye strøm- og drivstoffpriser spås det at de gamle rekordene for konkurser i Norge kommer til å falle, trolig allerede i høst. Tiden for snuoperatørene er altså nå!

En annen spesialisert aktør innenfor “turnarounds” er Jotunfjell Partners, etablert av partnerne Kristoffer Olsen og Hans Kristian Melbye. Deres spesialkompetanse går ut på å stable på beina kollapsede butikkonsepter, særlig innen tekstil og mote. Siden 2001 har de kjøpt mer enn 40 selskaper, og i 2021 omsatte selskapene i Jotunfjell Partners portefølje for omlag to milliarder kroner.

Alltid muligheter

Mens de to sistnevnte aktørene kommer på banen først når alarmklokkene uler, identifiserer og overvåker private equity-aktører selskaper som har et stort, uforløst potensial. PE-toppene har gjerne et kontaktnett av eksperter, styremedlemmer og ledere som de mobiliserer når de har identifisert et interessant objekt som potensielt kan lede til noe stort. Men etter år med suksess for PE-bransjen begynner konkurransen om objektene å bli tøffere.

Ifølge Hugo Maurstad, som har 18 år på topp i det svenske oppkjøpsfondet Altor Equity Partners, er det blitt vanskeligere å finne gode oppkjøpskandidater.

– Ja. Det er blitt mye vanskeligere, konkurransen om hver enkelt deal er tøffere. Det gjør at inngangsprisen blir høyere. Derfor går avkastningen i private equity ned, fortalte Maurstad til Kapital i fjor og la til:

– Men jeg bruker å si: Det går aldri av moten å drive et selskap dårlig! Det kommer derfor alltid til å være muligheter hvis du mener du har et set up som gjør at du kan drive ting bedre. Ser du på selskaper i en bransje hvor du har jobbet før, så har du litt selvtillit.

Selv kjøpte Maurstad i 2020 – for egen bok – Odlo da sportsklærprodusenten hadde seks strake år med negativ Ebitda, dvs.  resultat før renter, skatt, av- og nedskrivninger.

Må ha passion

Divisjonsdirektør Tor Arne Hansen leder DNBs avdeling som har ansvar for bankens egenkapitaldisponeringer. Det er hans folk som kommer på banen når bankens problemengasjementer har kurs mot stupet og må reddes.

– Vi har lave tap i banken over tid, så det hører til unntakene at vi må overta selskaper, men det skjer jo, og da har vi anledning til å ta eierskap for å sikre våre verdier og arbeidsplasser.

– Skjer det oftere enn før?

– Jeg har ikke noen statistikk, men det hender fra tid til annen.

– Hvordan finner dere frem til ny ledelse i sånne prosesser?

– Vi jobber først og fremst med å få på plass det riktige styret i disse selskapene, men det finnes unntak der vi har satt inn ny daglig leder utenfra. Det gjorde vi for eksempel med Kjersti Hobøl i Kid Interiør, og det gikk veldig fint. Vi bruker som regel interne ressurser i banken i arbeidet med å etablere styrene.

– Hva mener du kjennetegner en god snuoperatør?

– For en vi setter inn i styret er det viktigste at vedkommende forstår eiernes posisjon og mål, har passion for virksomheten og ser på den som en mulighet. I tillegg må vedkommende ha evne til å tenke strategisk og forstå bransjen det dreier seg om.

Trygve Jacobsen

Formue: 3,35 mrd.
Trygve Jacobsen startet karrieren i Aker. Sammen med et par kolleger kjøpte han ut containervirksomheten knyttet til offshoreindustrien fra arbeidsgiveren. Selskapet ble etter noen få år solgt til Swire før trioen startet en ny containervirksomhet. Også dette ble solgt til Swire. Etter salget gikk Jacobsen inn i avfallshåndteringsselskapet SAR. Over en periode på 15 år vokste bedriften fra 20 til 220 ansatte, og Jacobsen realiserte en pen gevinst gjennom salg til Stirling Capital Partners. Investoren er fortsatt engasjert i avfallshåndtering gjennom Westco og har en betydelig eiendomsportefølje.

Ståle Kyllingstad

Formue: 2,8 mrd.
Ståle Kyllingstad pantsatte i 1989 huset og satset 1,2 millioner kroner på daværende Hydrotech Laboratorium, et selskap som lå med brukket rygg. Siden har mye mark blitt pløyd i form av oppkjøp, fusjoner og en vanvittig organisk vekst. Resultatet er IKM Gruppen, som består av en rekke selskaper som driver innen ulike segmenter av oljeserviceindustrien, blant annet elektro, maskinering, engineering og ferdigstillelse/inspeksjon. Konsernet har over 2.800 ansatte i 13 land. I tillegg eier Kyllingstad søsterbedriften IKM Invest, som investerer i eiendom, aksjer og fond.

Brynjar Kristian Forbergskog

Formue: 2,5 mrd.
Brynjar Kristian Forbergskog har, gjennom mer enn 40 år i Torghatten, vært helt sentral i å bygge opp et av Norges største transportselskaper. Han startet som økonomisjef og ble senere konsernsjef. I desember 2020 la det globale investeringsselskapet EQT inn et bud som verdsatte selskapet til nær 8,6 milliarder kroner. På starten av fjoråret ble salget ferdigstilt. Forbergskog hadde, gjennom selskapene Saturn Invest og Hifo Invest, en eierandel på til sammen 25 prosent. Torghatten driver i dag innen kollektivtransport på vann, land og i luften, over hele Norge.

Kjell Haugland

Formue: 2,4 mrd.
Kjell Haugland er eier og adm. dir. i det familieeide konsernet Hauglandgruppen. Konsernet har sine røtter i Austevoll sør for Bergen, og stammer fra 2005. Etableringen begynte med oppkjøpet av oppdrettsaktøren Bolstad Fjordbruk, og siden har selskapet ekspandert stort. Fire oppkjøp senere har selskapet et forventet produksjonsvolum på om lag 12.500 tonn laks. I tillegg gjøres det investeringer i eiendom på siden, gjennom morselskapet. Her består porteføljen i hovedsak av næringsbygg sentralt i Bergen, men familien eier et bredt spekter av eiendommer i området Bergen til Stavanger.

Geir Drangsland

Formue: 2,15 mrd.

Geir Drangsland har i det stille bygget opp et mini-Orkla for byggevarer i børsnoterte Byggma. Eventyret ble sparket i gang da Drangsland for 25 år siden sikret seg det lille selskapet Sørlandsvekst. Kjøpet ble finansiert gjennom penger han hadde tjent på Elkjøp-aksjer, samt et lite lån med huset som sikkerhet. Ved årtusenskiftet sikret han seg de første aksjene i Byggma, og siden har han kjøpt seg opp i flere omganger. Drangsland betalte 12 millioner kroner for de første 40 prosentene. I dag verdsettes bedriften til 2,1 milliarder kroner, og sørlendingens eierandel har økt til nær 90 prosent.

Øivind Tidemandsen

Formue: 1,7 mrd.
Øyvind Tidemandsen startet i Elkjøp i 1980. Et tiår senere hadde han arbeidet seg opp til en sjefsstilling for hele kjeden. På den tiden hadde han vært med på å bygge opp selskapet fra kun å bestå av noen få butikker til å bli et stort konsern. I 1999 solgte Tidemandsen og broren aksjene sine i Elkjøp til engelske Dixons, og satt samlet igjen med 800 millioner kroner. Gevinsten fra elektronikkjeden gikk blant annet til XXL og siden Power, under konsernet Dolphin Management. Den senere tid har han også investert i bl.a. Home&Cottage og Skeidar-konsernet.

Rune Isachsen

Formue: 1,5 mrd.
Bonde Rune Isachsen har gjort gull av treflis. I 2014 kjøpte han Norsk Bioenergi for ti millioner kroner. Siden har selskapet mer enn doblet omsetningen og gjort åtte-gangeren på bunnlinjen. Tidligere i år solgte investoren bedriften til svenske Solör Bioenergi for en milliardsum. Før salget eide Isachsen 89 prosent av aksjene gjennom sitt investeringsselskap Rune Isachsen Holding. Norsk Bioenergi er i dag et energiselskap som bruker skogflis, briketter og pellets som brensel, og driver 39 biobrenselanlegg i Norge. Isachsen har også investert stort i eiendom.

Hilde Midthjell

Formue: 1,4 mrd.
I 2009 solgte hun Dermagruppen, som inkluderte hudpleieselskapet Dermanor, apotekselskapet Dermoapo og skolen Hudpleieakademiet, til Christian Ringnes i to etapper. Deretter kjøpte hun den nedleggingstruede tekstilfabrikken Dale of Norway i en avsidesliggende bygd på Vestlandet. Etter åtte år med snuoperasjoner, strategiendringer, modernisering og knallhard jobbing greide hun å snu skuta, og i slutten av 2019 solgte hun selskapet med god profitt til franske Rossignol, eid av det skandinaviske oppkjøpsfondet Altor.