I dag benytter 1,2 millioner kunder Vismas produkter. Selskapet har 15.000 ansatte og omsatte i fjor for omlag 20 milliarder kroner. Men i 1997 så det mørkt ut. Øystein Moan, som hadde imponert med gode resultater gjennom 13 år i Cinet, ble overtalt til å prøve å redde softwareselskapet.
– Visma var i finansielle problemer, og jeg ble forespurt om å forsøke å få selskapet tilbake til lønnsom drift. På den tiden var jeg også litt lei min daværende jobb og åpen for nye utfordringer, forteller storaksjonæren og styrelederen i Visma. I fjor høst ble 63-åringens formue vurdert av Kapital til 3,5 milliarder kroner.
Sin egen unike ulykke
Hva redningsmannen i alle fall likte med Visma, var at selv om hele selskapet holdt på å gå konkurs, så var deler av kjernevirksomheten veldig sunn og mulig å bygge videre på.
– Selskapet var børsnotert, kursen var helt i bunn, og ting kunne ikke bli verre. Jeg fikk en bra aksjepakke, selskapet var tilført ny kapital, og jeg hadde en god idé om hvordan man kunne snu det. I det hele tatt så jeg dette som en interessant mulighet, selv om de fleste ikke hadde tro på noen redning.
– Hva var resepten? Classic eller spesialmedisin?
– Finnes det en “classic”? For meg synes det som at ethvert skakkjørt selskap har sin egen unike ulykke. Det kan være dårlige produkter, kostnader ute av kontroll, en CEO som er feil, økonomifunksjon som ikke fungerer, viktige medarbeidere som slutter, problemer med cybercrime, kundeservice som ikke er tilfredsstillende osv. osv. Og gjerne en kombinasjon av flere faktorer. Enhver snuoperasjon må være spesielt tilpasset, forklarer Moan og legger til:
– Man må finne ut hva som er verdt å ta vare på, finne de grunnleggende problemene og lage en plan for hurtigst mulig å løse det som er mest alvorlig. Det er viktig å finne rotårsaken til problemene, ikke legge på sminke og tilsløre problemene. Noen ganger er glasset faktisk nesten tomt, ikke ti prosent fullt.
Skap åpenbare beslutninger
Ifølge Moan er det å få fakta raskt på bordet en viktig forutsetning for å lykkes.
– Man må ha ærlig og korrekt regnskapsinformasjon samt bransjespesifikke KPIer (nøkkeltallsindikatorer, red. anm.) slik at man ser hva som er lønnsomt og med god kvalitet og hva som ikke er. Tallene må man ha så tidlig som mulig i måneden, helst før den tiende, slik at det er tid til å gjøre endringer før måneden er over. Med korrekte og tidlige fakta blir mange av beslutningene åpenbare.
– Hvordan opplevde du sjansen for å lykkes da du gikk inn?
– Jeg hadde i grunnen stor tro på å kunne lykkes. Det var ikke så vanskelig å se hva som var problemene, og hva som skulle til. Det ble selvsagt en hard prosess. 40 prosent av de ansatte måtte sies opp, et par datterselskaper ble slått konkurs, men jeg prøvde å ta alle de harde grepene den første måneden.
– Hva overrasket deg mest underveis?
– Vi fant et “Visma Americas” i USA med over 20 ansatte med mye kostnader, men ingen kunder, ingen produkter og ingen tydelig idé om hva slags business de skulle drive med. Dermed chapter 11 etter en uke, og det ble heller ingen negative konsekvenser.
– Ville du gjort noe lignende igjen?
– Denne snuoperasjonen ligger nå 25 år tilbake i tid, og i Visma har vi kjøpt enkelte selskaper siden den gang som har behøvd en snuoperasjon. Noen av de beste delene av dagens Visma hadde problemer noen år tilbake. Selv begynner jeg vel å bli litt vel gammel til å gå løs på slike oppgaver selv. Jeg får heller være raus med gode råd til de som i dag leder selskapet.
