Fabrikker kloden rundt

Eiffeltårnet i Paris, Burj Khalifa i Dubai, Petronas Twin Towers i Malaysia og Canton Tower i Kina. Norske Jotun har opp gjennom årene levert maling til flere av verdens mest kjente landemerker. Eventyret startet i 1926, da tidligere hvalfanger Odd Gleditsch kjøpte et konkursbo i Sandefjord som hadde produsert maling. Forretningsideen var å levere skipsmaling til lokale redere, men butikken begynte relativt raskt å produsere husmaling. Siden har den lille fabrikken utviklet seg til et konsern med 9.500 ansatte, 36 produksjonsanlegg og tilstedeværelse i om lag 100 land på alle kontinenter. Bedre marginer gav tidenes beste år for Jotun i sterkt coronapregede 2020. Omsetningen nådde 21 milliarder kroner, mens driftsresultatet endte på nærmere 3,5 milliarder.

– Vi har mye å takke bestefar for. Langsiktighet lønner seg, sier tredjegenerasjonseier og styreleder Odd Gleditsch d.y.

Ingen eksportbedrift

Selskapets hovedkvarter ligger på Gimle rett utenfor Sandefjord sentrum. Gleditsch-familien er majoritetseier, mens Orkla sitter med 42,5 prosent av aksjene. Hele 90 prosent av inntektene kommer fra utlandet, men selskapet eksporterer veldig lite.

– Det stemmer. Vi er ingen eksportbedrift. Vi produserer malingen vår nærmest mulig kundene. Noen unntak er det selvsagt. For eksempel skjer produksjonen av mesteparten av det som selges i Skandinavia, i Norge, og i England produserer vi mye for andre europeiske land, sier Gleditsch.

Problemene knyttet til Brexit er således en realitet for Jotun, ettersom leveransene til kundene tar lengre tid og koster mer.

– Når vi går inn i nye markeder, skjer det først med eksport fra et land i nærheten der vi har produksjon. Så etablerer vi en salgsorganisasjon, og når volumet når en viss størrelse, etableres produksjon. Produksjon nær kunden gir mange fordeler, for eksempel bedre leveringsdyktighet. Handelsbarrierer gjør det også ofte vanskelig å konkurrere uten lokal produksjon, sier han.

Bommet med 100 prosent

Utenlandssatsningen kom i gang først i 1961. Da ble Jotun kontaktet av Norges Eksportråd. Det var funnet olje i Libya, og man forventet en betydelig utvikling i det fattige landet. Siden malingfirmaet var store på norske leveranser til rederier, tenkte man at dette kunne bli lønnsomt.

– Min far, senere omtalt internt som Jotuns utenriksminister, tente umiddelbart på ideen. Min bestefar, gründeren av Jotun, og resten av de eldre i ledelsen var betydelig mer skeptiske. Skepsisen ble ikke mindre av at min far og hans medarbeidere måtte be om mer penger enn det som opprinnelig var bevilget for å realisere planene, forteller Gleditsch.

Selskapet bommet med mer enn 100 prosent på budsjettene, og det måtte argumenteres sterkt i to runder for å fullføre prosjektet. For øvrig ble det ikke skipsmaling, men husmaling man endte opp med å produsere og selge i Libya.

– I dag vet vi mer hva som skal til.

Pingvinkultur

Blant annet er det, ifølge styrelederen, viktig å ha en sterk hjemmebase før man prøver seg i utlandet, i tillegg til å ha litt mer penger enn det man tror er nødvendig.

– Vår erfaring er at det ofte tar lengre tid og koster litt mer enn det man opprinnelig hadde sett for seg. Hadde vi vært et børsnotert selskap, ville ikke Jotun sittet med dagens utenlandsportefølje. Det tok lang tid å etablere seg utenlands, samtidig som resultatene uteble i starten. På børsen forventes fremgang hvert kvartal, og man tyr til abort straks investeringer går dårligere enn planlagt.

Ellers er Jotuns sterke bedriftskultur, kalt pingvinkulturen, det sterkeste kortet selskapet har, skal vi tro Gleditsch.

– En god pingvin karakteriseres ved langsiktighet, omsorg og lojalitet. Det er viktige stikkord.

Unngå direktiver

Videre er differensiert approach en viktig del av måten Jotun arbeider på, ifølge Gleditsch.

– Vi tar mulighetene der de er, og håndterer utfordringene der de er. Det er viktig å unngå for mange direktiver fra et fjernt hovedkontor. Man må tilpasse seg, men selvsagt innen rammer og rutiner satt av ledelsen.

Utover det har det å drive virksomhet forbausende mange likhetstrekk over hele verden, mener styrelederen.

– Ja. Har man dyktige medarbeidere og gode produkter, er det ikke så forskjellig å selge maling i Norge og i Kina. I Norge har vi lett for å mene at alt er veldig bra i Norge, og tilsvarende dårlig i andre land. Selvsagt er det forskjeller, for eksempel graden av forsinkende byråkrati eller fare for korrupsjon. Men med god trening, gode holdninger og gode interne systemer kan også slike utfordringer håndteres.