Vi har maling fra Jotun, tannbørster fra Jordan og ovner fra Jøtul, samt Tripp trapp fra Stokke og fiskekroker fra Mustad. Men vi har også høyprofilerte fiaskoer som barberhøvlene fra Ruud & Rye og genserne med mormors vaffeloppskrift fra Moods of Norway, som i beste fall har vært lærepenger med høy prislapp. Private norske gjenkjennbare merkevarer med suksess i utlandet, såkalte superbrands, er svært få. I alle fall om vi sammenligner oss med våre naboland. Ifølge OECDs Export Performance Index har ingen OECD-land hatt en svakere eksportutvikling de siste 20 årene enn Norge. Faktisk er Norges andel av verdenshandelen halvert siden år 2000. Også andre rike land har tapt andeler som følge av den eksepsjonelle veksten i Kina og resten av Asia, men ingen andre har hatt en så bratt nedgang som Norge. “Made in Norway” er altså ingen oppskrift på internasjonal suksess. Hvorfor er det slik? Helene Friis, avdelingsdirektør for strategisk posisjonering i Innovasjon Norge, mener å ha svaret.
– Den tabloide versjonen er at vi har oljemarinert oss de siste 40 til 50 årene, sier hun.
Råvarer og halvfabrikata
Ifølge Friis har Norge levd godt på eksport av olje og gass, som fortsatt står for 32 prosent av all samlet norsk eksport. Våre naboland har ikke hatt de samme mulighetene for råvareeksport, og har vært nødt til å konkurrere på evnen til å levere kundeverdi i stedet.
– Det har fått frem globale merkevarer, det være seg svensk teknologi eller dansk design. Dette har ført til utvikling og utnyttelse av en kompetanse som vi ikke har lagt like stor vekt på her i Norge, sier hun.
Magne Supphellen, professor i merkevarebygging og markedsføring ved NHH, er langt på vei enig. Han sier hovedgrunnen til at Norge har langt færre superbrands enn eksempelvis Danmark og Sverige er at vi historisk sett har klart oss godt med å selge råvarer og halvfabrikata.
– Vi kunne skapt mye større verdier dersom vi også hadde gjort jobben på merkevarebygging. Med lavere inntekter fra oljen og økt press på velferdsstaten i tiden som kommer, er det helt nødvendig at vi utnytter disse mulighetene bedre, mener han.
– Hva er de største fallgruvene med hensyn til å satse utenfor Norges grenser?
– Å ta for lett på kundeinnsikten eller de kulturelle forskjellene. Tar man disse faktorene alvorlig, vil man fort skjønne at det også trengs tålmodighet.
– Er det mange som undervurderer kostnadene?
– Ja. Helt klart. Vi ser jo at enkelte vil “prøve litt for å se om det lykkes”. Det nytter ikke å “prøve litt”. Det må som regel satses tungt over tid. Og det koster.
Med flagget på brystet
Helene Friis mener mange norske bedrifter vet for lite om mulighetene de har i internasjonale markeder. Dette fører til at det er utfordrende, særlig for små bedrifter og bedrifter uten eksporterfaring, å komme inn i ukjente markeder.
– Mangel på kunnskap skaper naturlig nok usikkerhet, og gjør at mange bedrifter lar være å realisere sine eksportambisjoner. Samtidig erfarer vi også bedrifter som satser internasjonalt, uten tilstrekkelig kunnskap og de nødvendige forutsetninger som kreves for å ha muligheten til å lykkes. Det er uheldig.
Tall fra vår Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse viser at 60 prosent av bedriftene som satser internasjonalt har støtt på en eller flere eksportbarrierer.
– For en enkelt bedrift kan en eksportsatsning innebære så høy risiko at den avstår fra å satse internasjonalt, selv om satsningen har en forventet positiv verdi. Da er det viktig å søke kunnskap om staten kan tilby en form for risikoavlastning, som både kan gi økt fart og økt sannsynlighet for å lykkes, sier avdelingsdirektøren.
Sist, men ikke minst, er koordinering og samarbeid helt avgjørende, mener Friis.
– Å satse alene er krevende, men kan vi gjøre det sammen som et økosystem, er muligheten for å lykkes langt større. Dette forenkler statens mulighet til å ta en rolle som en samlende fasilitator og støtteapparat. I et slikt samarbeid vil man også kunne dra veksel på de verdiene som ligger i Norge som merkevare. Vi må bli flinkere til å konkurrere med “det norske flagget på brystet”. Det kan bidra til å åpne dører og differensiere oss fra internasjonal konkurranse.
Større slagkraft
Hva er det så som kjennetegner de som får det til? Ifølge en undersøkelse gjennomført av BI er et av suksesskriteriene for å lykkes på fremmed jord evnen til å ta en unik, attraktiv og relevant posisjon. I tillegg blir det ifølge rapporten stadig viktigere for bedrifter som ønsker å satse internasjonalt å ha hjemlandets omdømme “i ryggen”. De fleste norske bedriftene er små eller mellomstore og har små ressurser til å bygge kjennskap og kunnskap. En sterk nasjonal merkevare gir norske bedrifter og organisasjoner større synlighet og slagkraft i en global konkurranse, ifølge rapporten. Det er ikke en konklusjon Helene Friis ønsker å trekke.
– Nei. Å være kjent i Norge er absolutt ikke et must for internasjonal suksess. Mange vekstselskaper tenker internasjonalt fra dag en, sier hun.
Magne Supphellen er enig.
– Det er viktig å ha et godt produkt og en langsiktig strategi med nok kapital og andre nødvendige ressurser. Det betyr imidlertid ikke at man nødvendigvis må lykkes hjemme først. Det kan godt hende at utemarkedene er mer attraktive og at mulighetene for lønnsom drift er større der enn hjemme.
– Hva er det da som kjennetegner de som får det til?
– De som får det til har produkter av høy kvalitet, kjenner markedene sine godt og jobber kontinuerlig med innovasjon og utvikling med basis i kundeinnsikt. De har også god kunnskap om den kulturelle konteksten i utemarkedene, og de er tålmodige.
Nettverk, nettverk, nettverk
Helene Friis forteller at forskning peker på viktigheten av en konkurransedyktig forretningsmodell, tydelige vekstambisjoner og en robust økonomisk plattform. I tillegg er det viktig å tilegne seg kritisk kompetanse relatert til eksport og markedsføring, samt evne til å dra nytte av relevante nettverk om man skal lykkes i utlandet. Og nettopp nettverk er et nøkkelord, skal vi tro avdelingsdirektøren.
– Ja. Når man beveger seg ut i verden, er nettverk og markedskunnskap en avgjørende faktor for å lykkes. Det handler om alt fra kjennskap til kultur, språk og ikke minst å komme seg ut og skape relasjoner i de markedene man sikter seg mot for å møte og forstå potensielle kunders behov og tankesett. Her spiller Innovasjon Norge en viktig rolle som støtteapparat og partner. Vi har eksperter på eksport i hvert eneste fylke, som jobber side om side med våre spesialister på bedriftsutvikling. Deres rolle er å koble utviklingen på hjemmemarkedet med markedsarbeidet der ute.
Ifølge Friis krever det å bygge nettverk internasjonalt både lokal tilstedeværelse og synlighet. – Lokal kunnskap og forankring er nærmest et must. Et smart sted å starte nettverksbygging er tilstedeværelse på arenaene, som internasjonale seminarer, messer, konferanser og delegasjoner, hvor det er mulig å komme i kontakt med lokale ressurser, sier hun.
Dette stemmer langt på vei, mener Magne Supphellen.
– Det er en stor fordel om man har et nettverk, som kan åpne dører og bidra med spesialkunnskap om landet og kulturen. Hvis man ikke har andre norske aktører å støtte seg på, er ofte samarbeid med agenter eller partnere i utemarkedene en del av inngangsstrategien.
Merkevaren Norge
For å bidra til økt eksport, samt gi drahjelp for at norske bedrifter skal bli synlige og attraktive i utlandet, har Innovasjon Norge lansert verdiskapningsprosjektet “Merkevaren Norge”. Satsningen omfatter en rekke verktøy som selskapene kan benytte seg av i sitt arbeid ute for å bli mer synlige internasjonalt og bli valgt av flere, inkludert reiselivsprofilering gjennom Visit Norway og globale vekstprogrammer. Dette er et steg i riktig retning, mener Magne Supphellen. Han etterlyser likevel et enda større og mer omfattende kompetanseløft på kommersialisering og merkevarebygging.
– Det må legges betydelig større ressurser i denne potten. Så må det også satses langt mer på forskning innen kommersialisering og merkevarebygging. Det er en utbredt misforståelse i dette landet at forskning og innovasjon bare handler om teknologi. Det er helt feil. Vi trenger også ny kunnskap og nye løsninger på hvordan vi mest effektivt transformerer teknologien og råvarene våre til sterke internasjonale merkevarer.
Spesielt trenger vi en sterkere satsning på de små og mellomstore bedriftene i landet, mener han.
– Mange av disse tjener penger, men vokser ikke. De stagnerer, det er business as usual, med lite innovasjon og utvikling. Flere av dem har potensial for internasjonal vekst, men da må det tilføres kapital og kompetanse.
Helene Friis deler Supphellens bekymring, og mener det er på tide å ta tak.
– Det er mange grunner til at det er blitt som det er blitt. Den viktigste årsaken til manglende eksportsuksesser er antagelig at vi har klart oss så godt uten, hittil, men nå risikerer vi at verden reiser fra oss. Det må vi gjøre noe med.
Ikke beksvart
Som nevnt innledningsvis er bildet dog ikke helt beksvart. Noen norske merkevarer har klart å vinne frem i internasjonale markeder. Blant dem finner vi allerede omtalte Jotun, Jordan, Jøtul, Stokke og Mustad, i tillegg til Luxo, Helly Hansen og Bjellands, for å nevne noen. Disse, og flere, kan du lese mer om på de neste sidene. Vi har intervjuet aksjonær og styreleder Odd Gleditsch i Jotun, tredjegenerasjoneier Tore Lærdal i Lærdal Medical og administrerende direktør Jørgen Jørgensen i Norrøna om deres fremstøt i utlandet. I tillegg har vi tatt en prat med gründer Truls Brataas i Db Equipment, som ble en internasjonal suksess nærmest over natten etter lansering i 2012.
Flere eksportsuksesser
Mustad: Fiskelykke
O. Mustad & Søn er hjørnestensbedriften som ble Norges første industrieventyr. Mustad-navnet er faktisk både verdenskjent og verdensledende. Selskapets fiskekroker selges i over 160 land, og på enkelte språk heter fiskekrok til og med “mustad”.
Det startet på Gjøvik i 1832 da Hans Skikkelstad etablerte bedriften Brusveen Spiger og Ståltrådfabrikk, som produserte alt fra skruer, spiker og hesteskosøm til margarin, glidelåser og tegnestifter. Og selvfølgelig fiskekroker, som senere viste seg å bli den store slageren. Opprinnelig var det hesteskosøm som gjorde selskapet internasjonalt anerkjent. Men da bilene satte hestene på stallen, brukte selskapet sin internasjonale erfaring til å pushe fiskekroker i stedet.
Mustad har hele veien vært ledende innen fiskekrokteknologi, og den automatiske fiskekrokmaskinen var en revolusjon som gav selskapet et forsprang i flere tiår. Krokene blir laget maskinelt i Norge og Asia, og dekker alle områdene en yrkesfisker eller sportsfisker kan ønske seg. Eksport representerer i dag mer enn 90 prosent av omsetningen på godt over 300 millioner kroner. På det meste førte Mustad over 60.000 fiskekroktyper, og i alt har bedriften solgt over 100 milliarder fiskekroker. USA er det viktigste eksportmarkedet.
Selskapet var inntil 2012 eid av milliardær Hans Holth Mustad. Etter flere år med tap ble selskapet solgt til oljeservicegründer Børre Nordheim-Larsen. I 2017 gikk vekstfondet Verdane inn som største eier.
Luxo: En lys idé
Han ble utnevnt til ridder av 1. klasse av St. Olavs Orden for industriell nyskapning, vant flere priser for god design og er en av svært få nordmenn som nevnes i internasjonal designsammenheng. Jac. Jacobsen er mannen som har gjort Luxo arbeidslamper så kjent at amerikanske Pixar lånte navnet som tittel til sin aller første dataanimerte film, om en hoppende bordlampe de senere har brukt som logo.
Den norske ingeniøren begynte med å importere symaskiner. En dag i 1937 kom reparatøren inn fra lageret og fortalte at det i forsendelsen fra England lå to pakker de ikke hadde bestilt. Eskene viste seg å inneholde noen underlige, heisekranlignende, fjærede tingester med lyspærer i. Dette viste seg å være helt spesielle kontorlamper, med en fjærbelastet, parallell dobbeltarm som alltid ble stående i likevekt. Jacobsen forsto kjapt at dette var noe han kunne tjene penger på. Han skrev til det engelske firmaet og fikk lisensrettighetene for produktet i alle land utenom det britiske samveldet. Deretter designet han en ny variant av lampen som han kalte Luxo L-1, som betyr “jeg lyser” på latin. Den ble straks satt i produksjon, og med målrettet innsats og en usvikelig tro på produktet skapte Jac. Jacobsen et norsk industrieventyr.
Siden 1960-årene har Luxo vært markedsledende i Europa på ergonomiske bordlamper. Lampen er fortsatt svært populær, og har til dags dato solgt over 25 millioner på verdensbasis. Eksporten utgjør mer enn 90 prosent av salget. Familien Krogsrud, etterkommerne etter gründeren, solgte en stor aksjepost til Norgesinvestor i 1997. Året etter gikk Luxo på børs, med en verdi på 350 millioner kroner. Senere ble selskapet kjøpt av Glamox og tatt av børs.
Jordan: Visste hvordan
I 1960 reiser den da 33 år gamle salgskonsulenten Per Lindbo til London med kofferten full av Jordan tannbørster. Han har allerede reist Norge rundt og solgt børstevarer til isenkrambutikker, apoteker, parfymerier og fargehandlere under mottoet “Jordan børster Norge”. Nå skulle Jordan børste verden også. Men i London ville ingen ha dem. Lindbo måtte sette seg slukøret på flyet tilbake til Norge uten å ha solgt så mye som en tannbørste.
I Norge hadde A/S W. Jordan Børste & Penselfabrik, etablert i 1837, solgt tannbørster siden 1927. Hjalmar Jordan, tredje generasjon i bedriften, var en driftig og bereist mann, som tidlig så mulighetene i munnhygiene. Den stigende sukkerimporten hadde gjort nordmenns tenner så råtne at tannverk var like vanlig som hodepine. Og konfirmanter ønsket seg gebiss i konfirmasjonsgave. Etter bomturen til London satte han Lindbo i gang med å utvikle en ny tannbørste. De gamle tannbørstene ble plukket fra hverandre og satt sammen til en ny modell. Ny børste, nye muligheter. Denne gangen likte engelskmennene det de fikk se. Og eksporten var i gang.
Etter England fulgte lansering i Nederland, Danmark, Sverige og Finland, Frankrike, Belgia og Sveits. Ti år senere ble Jordan tildelt eksportprisen for bedriftens pionerinnsats innen eksportmarkedsføring. Jordan var lenge familieeid, men ble i 2012 kjøpt av Orkla for 1,2 milliarder kroner. Selskapet er fortsatt et ledende merkevareselskap innen munnhygiene, rengjøring og maleverktøy.
Jøtul: Peiser på
Med Norges småsure klima er det ikke så rart at en av verdenslederne innen produksjon av peiser og ovner er norsk. I bortimot 170 år har Jøtul varmet norske og ikke minst utenlandske hjem. Det hele startet i 1853. Gründeren var handelsmann og bondesønn Oluf Onsum. Siden har selskapet skiftet hender opptil flere ganger. Først ble selskapet solgt til Herman Anker i 1916, og ti år senere til Ap-leder Jonas Gahr Støres bestefar. Han er av flere beskrevet som bedriftens redningsmann. Han klarte å snu selskapet fra krise til vekst, og gjennom 1930-tallet ble støperiet Norges største.
Også krigsårene ble en økonomisk gunstig tid for bedriften, som kom ut av krigen nærmest gjeldfri. Dette la grunnlag for Jøtuls gullalder fra 1945 til 1973. I 1977 valgte Gahr-familien å selge virksomheten til industribedriften Norcem. Norcem var eiere frem til 2006, da Ratos overtok alle aksjene. Så, for tre år siden, kom nåværende eier, amerikanske OpenGate Capital, på banen. Samme år ble det kjent at Jøtul ville flytte deler at produksjonen til Polen grunnet betydelige underskudd over flere år. Dårlige resultater til tross: Jøtul er fremdeles et verdensomspennende varemerke, en av verdens ledende produsenter av ovner, innsatser og peiser og en global markedsleder etablert i 45 land på seks kontinenter.
Bjellands: Hermetikk, takk!
“Ikke noe snikk-snakk, Bjellands hermetikk, takk” var et allment kjent uttrykk på 1900-tallet. Chr. Bjelland & Co ble etablert i Stavanger så tidlig som 1882 av Christian Bjelland, og selskapet utviklet seg raskt til å bli Skandinavias ledende hermetikkbedrift. I 1927 var hermetikkfabrikken vokst til et industrikonsern med 2.500 ansatte og eksporterte produkter til blant annet Storbritannia, Tyskland og USA. Konsernet omfattet blant annet 17 hermetikkfabrikker med en årlig eksport på 50 millioner esker sardiner og kippers, et stort papir- og blikktrykkeri, og en flåte på åtte dampfartøyer og 14 motorfarkoster. Chr. Bjelland & Co. var datidens største norske fiskebåtrederi. På begynnelsen av 1980-tallet ble Chr. Bjelland & Co. og de gjenværende norske sardinprodusentene slått sammen i ett konsern: Norway Foods Ltd., som overtok all produksjon. I 1996 ble dette overtatt av Rieber & Søn, som senere ble kjøpt av Orkla.
Også konkurrenten Vesteraalens har lang historie. Fabrikken ble etablert på Sortland i 1912, og produserte fem år senere proviant til Roald Amundsens ekspedisjon gjennom Nordvestpassasjen. Blant de viktigste hendelser i fabrikkens historie var brannen i desember 1991, som medførte produksjonsstans i nærmere halvannet år. Men fiskebollene fra Sortland har alltid vist muskler. Fabrikken ble tatt over av lokale eiere og bygget opp igjen. Dagens eier heter Eivind Simonsen. Han kjøpte fiskebollefabrikken etter å ha solgt livsverket sitt til Visma for 60 millioner kroner.
Både Bjellands og Vesteraalens har sett pilene peke oppover det siste året. Under coronapandemien har nordmenn hamstret hermetikk som aldri før. Det kommer i tillegg til økt kinesisk appetitt på norske fiskeboller.
Viking: Vanntett forretningsidé
De kunne vært Norges svar på Nokia, som også var store på gummistøvler og bildekk.
Men mens finnene hoppet på dataeventyret, ble Viking Fottøy ved sin lest. Det startet i 1920. Selskapet ble grunnlagt av Peter Mathias Røwde som en gummifabrikk i Askim. Det aller første produktet var kalosjen. Så kom gummistøvelen, og senere ble det blant annet laget bildekk. Etter hvert tok skoproduksjonen overhånd, selskapet ble børsnotert og var arbeidsgiver til flere tusen ansatte. Da familien Røwde solgte Viking i 1985, ble virksomhetene i den gamle gummibedriften spredt for alle vinder. Bildekkvirksomheten ble solgt til Continental, mens Orkla overtok fottøyvirksomheten. Egentlig ville Orkla ha kloa i peanøttprodusenten Polly, men da fikk de med Viking Fottøy på kjøpet. I år 2000 overtok nederlandske Hevea roret. Nåværende eier, Bertel O. Steen, kom inn som eier i 2007.
Viking Fottøy har snublet opptil flere ganger, men reist seg igjen hver gang. I fjor fylte den tradisjonsrike bedriften 100 år, og nå selges det gummistøvler, Goretex-sko og Cherrox som aldri før. Kjernemarkedene er Norge, Sverige, Finland, Danmark og Tyskland, men det selges Viking-skotøy så å si i nesten hele verden.
Stokke: Tripp, trapp, ute
Det startet som et lite snekkerverksted, deretter møbelprodusent. I dag er Stokke en av verdenslederne på barnemøbler. Spesielt kjent er selskapet for Tripp Trapp-stolen, som er solgt i 11 millioner eksemplarer, men også Xplory-vognen og Sleepi-barneromsinnredning selger bra. Selskapet ble etablert av Georg Stokke og Bjarne Møller i 1932. Etter krigen ble Møller kjøpt ut, og bedriften ble et rent familieselskap. Allerede på 1950-tallet begynte møbelfabrikken på Sunnmøre å selge møbler til utlandet, og fra midten av 1960-tallet ble Stokke et industrikonsern som blant annet produserte madrassen Wonderland, skumprodukter og formpressede møbler. Omsetningen var skyhøy, men resultatene sto ikke i stil. Dette endret seg da tredjegenerasjonseier Rune Stokke overtok som hovedeier etter sin far i 1997. Han snudde familiebedriften fra underskuddsbedrift til et lønnsomt brand for barneutstyr, som stadig er elsket av småbarnsforeldre verden over. I 2014 ble selskapet solgt for 3,2 milliarder kroner til den sørkoreanske spillgründeren Jung-Ju Kim. Med det forsvant et av landets mest kjente varemerker ut av Norge, men produktene lever heldigvis videre.
Helly Hansen: Vind i seilene
Fra seilerjakker, regntøy og oransje flytevester til høyteknologiske skidrakter: Helly Hansen har uten tvil vært med på å forme den norske tekstilbransjen, og etter nærmere 145 års fartstid er det norske sports- og fritidsmerket i dag etablert i over 40 land. Selskapet leverer spesialprodukter, arbeidstøy, sports- og overlevelsesprodukter innen fiske, industri, jordbruk, offshore og aktiv fritid. Image og målgruppe er forandret underveis, flere ganger. På 1990-tallet ble for eksempel selskapets dunjakker populære i hip hop-miljøet i New York. Eventyret startet i 1877. Kaptein Helly Juell Hansen og hans kone Margrethe produserte arbeidsklær som tålte både vær og vind. Bestselgeren var regntette arbeidsjakker som var impregnert med linolje. Ryktet spredte seg raskt, og året etter vant de en designerpris i Paris. I 1980-årene ble selskapet solgt ut av familien, og inngikk den neste tiårsperioden i Orkla. I 1995 overtok Kjell Inge Røkke og Bjørn Rune Gjelsten halvparten av aksjene. De solgte seg ut et par år senere, med pen gevinst. Kjøper var den arabiske investeringsbanken Investcorp. Ti år senere gikk stafettpinnen videre til Altor Equity Partners, og deretter Ontario Teachers’ pensjonsfond, før dagens eiere, det canadiske konsernet Canadian Tire Corporation, overtok eierskapet i 2018. Prisen var seks milliarder kroner. Det meste av produksjonen er etter hvert flyttet ut av Norge til Asia og Øst-Europa, og Helly Hansen har utviklet seg til et internasjonalt salgs- og markedsføringsselskap. Hovedkontoret ligger imidlertid fortsatt i Norge, og ifølge den nye sjefen er det norske markedet fremdeles et av selskapets viktigste. Salget går i alle fall som aldri før: Omsetningen i 2019 landet på over to milliarder kroner, mens resultat før skatt endte på nær 200 millioner. ν
