I en fusjonsprosess er det helt vesentlig at hele styret engasjerer seg og at hele styret er med.
Styreengasjement
I en fusjonsprosess er det helt vesentlig at hele styret engasjerer seg og at hele styret er med. Og her vil jeg understreke at det er helt vesentlig at representanter for de ansatte deltar aktivt i prosessen.
Hele styret behøver selvfølgelig ikke å stille opp i forhandlingsmøter, men det må være orientert løpende, og det er vesentlig at styrets leder er den som leder diskusjonene i møter med den annen part. Dette bør ikke overlates til administrasjonen eller administrasjonens leder. Er det bare mer “tekniske” detaljer, er imidlertid ikke dette nødvendig så lenge informasjon blir gitt til styret.
Styre vs. administrasjon
Det endelige ansvar ligger hos styret. Og det kan lett være forskjellige interesser mellom administrasjonen og aksjonærene representert ved styret.
Administrasjonen kan se at resultatet kan ha dramatiske konsekvenser for seg selv, både med posisjonen og lokalisering, for å ta to eksempler. Disse forhold er, som påpekt tidligere, av sentral betydning i forbindelse med en fusjon, men det må her være klart at premissene legges av styret, selvsagt i samarbeid med administrasjonen.
I en “normal” fusjon skal styret være aktivt engasjert fra begynnelse til slutt. Det kan tenkes helt spesielle tilfeller hvor det ikke er mulig. I forbindelse med fusjonen mellom Bergen Bank og DnC ble det offentlig kjent at prosessen ble kjørt fullstendig av de to styreledere og de to administrerende direktører uten at resten av styret deltok. Dette var en meget vanskelig situasjon hvor det var spesielle grunner som lå bak denne helt uvanlige fremgangsmåten.
Startskuddet
Hvor to eller flere selskaper etter sonderinger er blitt enige om å innlede fusjonsforhandlinger er opplegget meget viktig, og styrenes og administrasjonenes handleplikt og handleansvar fremtredende.
Hvor skal man starte?
For de fleste styrer og administrasjoner vil en fusjonsprosess være en engangsforeteelse, og man sitter derfor ikke med en rekke erfaringer som man kan nyttiggjøre seg. Styret i samarbeid med administrasjonen må derfor sørge for at det blir gitt grundig og helt fyllestgjørende informasjon om lovgivningen på dette felt, både til styret og administrasjonen. Aksjeloven har her rimelig detaljerte regler om hvilke krav som stilles. Og for styrene er især betingelsene om fusjonsplanens innhold vesentlig, noe jeg kommer tilbake til nedenfor. Det øvrige regelverk er mer “teknikaliteter”. Det medfører ikke at styrene ikke må sette seg inn i det. Men det er for så vidt en meget enklere “avkryssingsprosess”.
Alt dette vil det være naturlig at administrasjonen og eventuelle rådgivere følger opp, men at også en eller flere i styret har ansvaret.
Glem ikke noe!
Det er meget å ha ansvar for. Man må sette seg inn i konkurranselovgivningen og sørge for å få en godkjennelse hos konkurransemyndighetene. Og Konkurransetilsynets betingelser må følges opp og gjennomføres.
Man må videre forholde seg til bedriftsdemokratireglene og børsreglene. Videre bør man ha forholdet til reglene om god eierstyring på bordet.
Og det er vesentlig at man har full oversikt over forholdet til de to selskapenes finansinstitusjoner, og de betingelser selskapene har i sine låneavtaler. Alt dette er et klart styreansvar, og det er vesentlig at styret er sterkt engasjert, og at ikke det hele overlates til administrasjonen.
Dette er helt naturlig, siden det er styret som har det endelige ansvaret. I denne kritiske perioden i prosessen er det også vesentlig at styret er representert i møter og diskusjoner med Konkurransetilsynet, Børsen, finansinstitusjonene og andre involverte instanser. Her må styret møte vel forberedt for å kunne delta aktivt under styreleders ledelse.
Konklusjon: Glem ikke noe!
Det viktigste dokumentet i forbindelse med fusjonen er fusjonsplanen.
Fusjonsplanen
Det viktigste dokumentet i forbindelse med fusjonen er fusjonsplanen. Men siden en fusjon ofte kan være omstridt, og det ofte i de involverte selskaper er både tilhengere og motstandere, er det en fordel at styrene sørger for at det utarbeides rimelig detaljerte regler etter grundige diskusjoner. Nå er alle involvert i å realisere “en strålende utvikling”!
Aksjeloven § 13 6 gir minimumskravene til fusjonsplanens innhold. Kort sagt er hovedpoenget i disse minimumsbetingelser at den skal fastslå “det vederlaget som skal ytes til aksjeeierne i det eller de overdragende selskaper”, bytteforholdet. Videre presiseres det at det skal redegjøres for aksjeeieres vilkår for utøvelse av rettigheter, fordeler som skal tilfalle medlemmene av styret eller daglig leder og enkelte regnskapsmessige forhold.
Fusjonsplanen er det dokument som skal danne grunnlaget for aksjonærenes beslutning om gjennomføring. Den må inneholde en meget grundig og om nødvendig dokumentert redegjørelse for fusjonsvederlaget/bytteforholdet og for hvordan man har kommet frem til dette og en rekke mer tekniske og regnskapsmessige forhold.
I tillegg bør fusjonsplanen inneholde en grundig begrunnelse for fusjonen og en del grunnleggende forutsetninger for gjennomføringen. Her kan nevnes som eksempel godkjennelse av Konkurransetilsynet, at Børsen ikke har noen innvendinger samt at det foreligger samtykke fra andre “tredjemenn” som etter begge styrenes skjønn er nødvendig for å gjennomføre fusjonen.
Styresammensetningen
Et vesentlig punkt i forbindelse med fusjonen er selvsagt styresammensetningen og sammensetningen av andre organer som selskapene eventuelt har, eksempelvis bedriftsforsamlingen. Det samme gjelder valg av selskapets ledelse. Her foregår det ofte en “hestehandel” som resultat av forhandlingene. Det ene selskap får administrerende direktør. Det annet selskap får styrets leder. Den styreleder som ikke går til topps, blir nestleder, og den administrerende direktør som ikke går til topps, blir viseadministrerende direktør.
Denne beskrivelse knytter seg selvsagt til to selskaper som er noenlunde jevnbyrdige. Iblant er jo styrkeforholdet mellom selskapene helt annerledes og er nærmest en måte å gjennomføre et oppkjøp av et annet selskap. Her vil selvsagt kabalen se helt annerledes ut.
Sammensetningen av styret, bedriftsforsamlingen, valg av revisor og eventuell valgkomité, må det selvsagt redegjøres for i fusjonsplanen etter de diskusjoner som har vært gjennomført, samt den totale konsernledelse og struktur i organisasjonen.
Sammensetningen av styret er selvsagt et vesentlig tema. Ofte kan man se at styret sammensettes av et likt antall personer fra hvert selskap. Det er selvfølgelig greit, men da bør/må man sørge for ytterligere et medlem som ikke er knyttet til noen av de to selskapene eller deres hovedaksjonærer. En helt uavhengig person bør her finnes.
Man har sett tilfeller hvor den ene part har fått styreleder siden den annen part fikk administrerende direktør (den viktige personen som skal drive selskapet).
Hvis man så opererer med likt antall personer i styret, vil styreleders dobbeltstemme ha avgjørende betydning hvis det fortsatt skulle eksistere uenighet mellom partene. Dette bør definitivt unngås. Jeg gav i artikkel 1 et konkret eksempel på en slik situasjon.
Styret bør ha en sammensetning som for så vidt kan være et likt antall fra hvert av de to selskapene, men i tillegg med en helt uavhengig leder.
Og som jeg har vært inne på generelt tidligere, bør heller ikke styret i forbindelse med en fusjon ha for mange medlemmer. Jeg har tidligere argumentert for fem, maksimalt syv medlemmer. I en fusjon tror jeg nok det er nærliggende at man i den første tiden baserer seg på syv. Dette av rent psykologiske grunner, det er ikke altfor mange som skal forsvinne ut i evigheten når fusjonen gjennomføres. Det kan gjøre det vanskeligere å få til fusjonen. Da må man heller ta tiden til hjelp.
Organisering
Som det fremgår av de synspunkter jeg har gjort gjeldende foran, skal fusjonsplanen baseres på en fastlagt organisasjon av det fusjonerte selskapet, også hvilke personer som skal bekle forskjellige poster. Dette hindrer imidlertid ikke at styret senere – uansett hva som er fastlagt i fusjonsplanen – eksempelvis kan omgjøre valget av administrerende direktør hvis man kommer til at dette var en feiltagelse.
Styret har en plikt til etter fusjonens gjennomføring å følge med og gripe inn hvis det viser seg at det tidligere opplegg var feilaktig med hensyn til personvalg.
Fusjonsplanen skal også angi sammensetningen av bedriftsforsamlingen i tillegg til sammensetningen av styret. Dette er vesentlig for “å holde ro” i det fusjonerte selskapet. Opplegget skal være gjennomtenkt i den første perioden. Ofte kan man se dette fastslått til en varighet på to til fire år.
Dette er imidlertid ikke til hinder for at det fusjonerte selskaps generalforsamling, eventuelt bedriftsforsamling, på et tidligere tidspunkt foretar endringer i styret på samme måte som styret kan foreta endringer i organisasjonen. Man må sørge for at virksomheten fungerer som forutsatt.
Det et styre, men også administrasjonen, må være forberedt på, er at det kan være motstridende interesser mellom styret og administrasjonen.
Styre eller administrasjon?
Det et styre, men også administrasjonen, må være forberedt på, er at det kan være motstridende interesser mellom styret og administrasjonen, eller formulert på en litt annen måte: Styret kan ha en annen innfallsvinkel mot fusjonsarbeidet enn administrasjonen. Dette må begge “parter” være oppmerksomme på.
Ser vi på forholdet mellom styrets leder og administrerende direktør, kan situasjonen ofte være at en av dem mister sin fremtredende posisjon i forbindelse med fusjonen. Hvem av dem skal det være? Det er ikke gitt at de to på dette punktet er enige. Og det er et forhold man bør være oppmerksom på. Objektivitet fra styrets side og realisme fra administrasjonens side er vesentlig. Og det kan være bedre å ha en mindre prestisjefull posisjon i et solid selskap enn å lede en vaklevoren enhet videre.
Her har styret og ikke minst styrets leder en vesentlig oppgave i å utvise realisme, mane til realisme og legge alt til rette for en gjennomføring av noe som er til det beste for selskapenes aksjonærer og som tar nødvendig hensyn til alle ansatte.
Men det er ikke til å komme forbi at det ofte vil være meget vanskelig å gjøre alle tilfreds.
Men styret må likevel akseptere hva som er nødvendig for å få en god totalløsning. Ingen kan være fornøyd med to virksomheter som halter videre uten noen reell fremtid.
Og så må man forutsette at styret er kompetent! Dette kommer jeg tilbake til i artikkel 12.
Vi skapte!
Fusjonsarbeid er for et styre meget krevende på alle måter, ikke bare tidsmessig, men det er også ansvarsfullt.
Sier man ja til et styreverv og en fusjonssituasjon dukker opp, må man bare akseptere at aksepten av styrevervet på grunn av fusjonen vil føre til en mye større arbeidsbyrde enn man hadde tenkt seg og normalt uten å få en større kompensasjon. Men det er etter min oppfatning bare noe man kan glede seg over:
Tenk hva vi har fått sjansen til å være med på!
Kapital-fakta: Styreskolen med Ole Lund
Sammen med tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR, vil Kapital i en artikkelserie i hver utgave fremover fokusere på utfordringer og problemstillinger i forbindelse med styreverv. Blant temaene som vil bli behandlet kan vi nevne aksept av styreverv, styrets sammensetning, styrets oppgaver, styreansvar, inhabilitet, taushetsplikt, fusjoner og fisjoner, korrupsjon, styrehonorering, kommunikasjon og samfunnsansvar.
Artiklene vil være basert på Ole Lunds styreerfaringer gjennom 50 leveår og 180 styreår i nærmere 40 selskaper. Det vil være erfaringer og observasjoner på generell basis og konkretisert. Og de vil behandle de juridiske og økonomiske problemer man møter, samt de psykologiske.
Få, om noen, i Norge har en tyngre styre-CV enn Ole Lund. I tillegg til advokatpraksisen og mange års erfaring som voldgiftsdommer, har han bl.a. vært styreleder i Statoil, DNB, Oslo Børs, Garantiinstituttet for Eksportkreditt (GIEK), Transocean, Prosafe, Norwegian Cruise Line Holding, Norsk Medisinaldepot og Zurich Protector Forsikring. Han har vært nestleder i Norges Juristforbund og Schibsted og har hatt styreverv i både Bergesen og Ugland Rederi, Assuranceforeningen Gard, Star Shipping, Akers Mek. Verksted, Timex og Aftenposten, for å nevne noen av selskapene han har vært involvert i. Lund er fortsatt styremedlem i Norsk Innovasjonskapital.
