Styreskolen del V: Styrets arbeidsform

Denne artikkelen sto på trykk i Kapital nr. 17 i 2017.

Styrets plikter fremgår av aksjeloven §§ 6-12 og 6-13. Jeg vil i en senere artikkel komme nærmere inn på og redegjøre for dette, men vil først gi en kort oppsummering som basis for hvordan styret bør tilrettelegge sitt arbeid for å tilfredsstille aksjelovens regler.

Tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR. Foto: Per Bjørkum

Aksjeloven §§ 6-12 og 6-13 fastslår at forvaltningen av selskapet hører under styret, og at styret skal sørge for en forsvarlig organisering av virksomheten. Styret skal fastsette planer og budsjetter, holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter og iverksette de undersøkelser det finner nødvendig for å kunne utføre sine oppgaver.

Les alle artiklene i serien Styreskolen her

Videre har styret et tilsynsansvar og skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig, og det kan fastsette en instruks for den daglige ledelse.

I henhold til § 6-14 står daglig leder for den daglige ledelse av selskapet, men er der underlagt de retningslinjer og pålegg styret har gitt. I § 6-15 presiseres daglig leders plikter overfor styret med hensyn til informasjon. Og endelig i § 6-16 fastslås at morselskapet i relasjon til datterselskaper skal holde datterselskaper underrettet om forhold som kan ha betydning for konsernet som helhet, og ikke minst viktig fastslås det at morselskapet også skal underrette datterselskapets styre om beslutninger som kan ha betydning for datterselskapet før endelig beslutning treffes.

Hvordan skal så styret tilrettelegge sin virksomhet for å tilfredsstille de kravene som aksjelovene her stiller?

Gjennomføring av styremøte

La oss starte med noe så enkelt som hvordan styremøtet bør gjennomføres. Aksjeloven § 6-19 fastslår som et utgangspunkt at styret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte. Dette gir fleksibilitet, det er jo stor forskjell på selskapene, fra store børsnoterte til små familieselskaper.

I de senere år er det blitt mer og mer vanlig at styremøte gjennomføres over telefon eller ved en videokonferanse. Ofte er også en del av styret til stede fysisk, mens andre styremedlemmer deltar via video eller telefon. Spørsmålet var behandlet ved Stortingsproposisjon 111L (2012–2013) hvor især NHO i henhold til proposisjonen gikk meget langt ved å foreslå full frihet for selskapene til å bestemme sin arbeidsform.

Et slikt opplegg kan selvsagt være praktisk og tidsbesparende. Det er imidlertid grunn til å stille et stort spørsmål ved denne måten å gjennomføre et styremøte på, særlig hvis det er viktige problemer som skal tas opp. Særlig betenkelig er det såfremt endel av styremedlemmene er til stede fysisk, mens andre bare deltar via video eller telefon. De som ikke er fysisk til stede, stiller således i en helt annen klubb enn de som er fysisk til stede. Man får ikke den samme nærhet til debatten som hvis alle sitter rundt samme bord. Og man ser ikke det som foregår “utenfor synsfeltet”. Især hvis det eller de spørsmål som er oppe er gjenstand for uenighet, er det betenkelig at ikke alle fysisk er til stede. Jeg har selv i den senere tid opplevet en situasjon hvor et flertall i styret tvang igjennom et møte på et tidspunkt da man visste at det var umulig for ett av styremedlemmene å delta, og at dette styremedlemmet visste at man var sterkt skeptisk til det forslag som skulle behandles. Da kan det være “behagelig” å holde vedkommende unna eller i alle fall “parkere” vedkommende til en telefon eller en video. I det konkrete tilfellet førte det til at styremedlemmet trakk seg fra styret med umiddelbar virkning.

Men det er på det rene i henhold til aksjeloven § 6-19 at de enkelte styremedlemmer kan kreve møte, selv om man står ensom og alene. Dette er riktig og vesentlig og må respekteres.

Er det helt ukontroversielle forhold og bare rene formaliteter som skal behandles i styremøtet, men man må ha en beslutning rent formelt, er det selvsagt helt greit med video- og telefonmøter, men bortsett fra i disse tilfellene bør man unngå det. Man får en langt bedre og variert diskusjon når man sitter samlet rundt bordet, og meningsutvekslingen foregår på en helt annen måte. Det kan være litt upraktisk i visse tilfeller rent tidsmessig, men det er nå en pris å betale når man først har sagt ja til å gå inn i et styre. Og styret som har det overordnede ansvar, kan ellers lett miste kontrollen.

Når et nytt styre er etablert, bør styreleder og daglig leder møtes for sammen å utarbeide et forslag til styrets arbeidsform. Her er det vesentlig at man er et kollegium hvor den felles oppgave er å sørge for en samarbeidsform som er effektiv, som samler styret og som er til aksjonærenes og selskapets beste. Her bør det brukes god tid, både på forberedelsene til dette og til diskusjonene med styret.

Arbeidsgrupper

I en rekke selskaper, gjerne større med internasjonal virksomhet og utenlandske eiergrupper, lages det gjerne innen styret arbeidsgrupper som arbeider med spesielle spørsmål og som så etter diskusjon med administrasjonen og sammen med administrasjonen fremlegger sitt resultat i styret for endelig, formell beslutning.

Når saken på denne måte fremlegges for styret, er den i realiteten avgjort. Sammensetningen av en slik arbeidsgruppe er således vesentlig for å sørge for at mangfoldet i styret fortsatt “gjelder”. Her er det vesentlig at man i selskaper hvor man har ansatterepresentanter i henhold til aksjeloven §§ 6 4 og 6 5, i slike grupper også tar med representanter for de ansatte styremedlemmer. Hvis ikke er man, satt på spissen, reelt sett i brudd med aksjelovens system for ansattes medbestemmelsesrett. Har man ikke sjansen til å delta i en konstruktiv debatt, er medbestemmelsesretten, uansett formaliteter, ikke til stede.

Her er det vesentlig at man er bevisst i relasjon til de plikter man har i henhold til aksjelovgivningen.

Styreinstruks og krav

Man bør i denne forbindelse sørge for at det utarbeides en styreinstruks som nærmere skisserer styrets arbeidsform. Selvfølgelig vil det oppstå situasjoner som ikke er dekket i en slik styreinstruks, eller det kan oppstå tilfeller hvor det ikke er mulig å følge instruksene. Men styret vil uansett ha gjennomgått og vurdert innholdet av instruksen.

Spørsmålet som ofte er gjenstand for debatt når styret planlegger sitt arbeid, er hvor ofte styret skal møtes. Travle styremedlemmer og en travel administrasjon kan ha en tendens til å ønske at antall styremøter begrenses. Det tar tid for administrasjonen å utarbeide styredokumenter, og travle styremedlemmer “går for tidlig fra det ene styremøtet for å komme for sent til det neste”.

Behovet for antall styremøter avhenger selvsagt av selskapets situasjon, aksjonærsits og virksomhetens art. Er man i et felt hvor det skjer raske forandringer, vil behovet for å møtes relativt ofte selvsagt være til stede. I noen tilfeller ser man at man prøver å “reparere” virkningen av få styremøter med regelmessige rapporter fra administrasjonen. Igjen avhengig av virksomhetens art og situasjon kan dette selvsagt fungere, men risikoen for at selskapet da i realiteten blir administrasjonsstyrt er definitivt til stede, og at den ansvarsfordeling mellom styret og administrasjonen som er fastslått i aksjeloven §§ 6-12, 6-13, 6-14 og 6-15, mer eller mindre forsvinner. Legger man styrearbeidet til rette slik, har man ikke oppfylt sine plikter som styremedlemmer.

Å fatte en beslutning

Debatt og meningsutveksling er ofte helt nødvendig for å komme frem til riktige beslutninger. Det er selvfølgelig en rekke beslutninger som kan fattes på denne “enkle” måten, men ofte ser man dessverre vesentlige beslutninger som hadde fortjent en bredere debatt, gjennomført på denne noe lettvinte måten. Især hvis selskapet er i en vanskelig situasjon, eksempelvis likviditetsmessig, kan det være helt nødvendig at man virkelig får en grundig diskusjon hvor alle realiteter kommer frem, og man grundig kan diskutere pro et contra-argumentene. Og ikke drukner i likviditetsprognoser, ofte basert på for stor optimisme. Og at man ender opp med ikke å fatte en beslutning. Å unnlate å fatte en beslutning er også en beslutning.

Styreleder skal og må være leder

Styreleders betydning og oppgave kan vanskelig overvurderes i et levende aksjeselskap, og den måte styreleders arbeid tilrettelegges og gjennomføres på er en vesentlig del av styrets arbeidsform. Valget av styreleder er dermed en av de viktigste beslutninger aksjonærene skal ta, enten det er ved en generalforsamlingsbeslutning eller en bedriftsforsamlingsbeslutning. Styrelederkandidaten selv skal også ta en henvendelse om et slikt oppdrag meget alvorlig. Det er et stort ansvar, det er meget krevende, og det krever meget tid hvis arbeidet skal gjøres på en god måte. Ved en henvendelse om en styrelederposisjon er det klart at kandidaten i større grad må stille krav til sine egne overveielser før man sier ja. Man bør grundig vurdere hvilke oppgaver man egentlig står overfor.

Når man drøfter styrets arbeidsform, bør derfor tilretteleggelsen av forholdet mellom styreleder og daglig leder være vesentlig. Det bør ikke gis fullmakter til styreleder og daglig leder som i realiteten kan føre til at styret blir helt passivisert i relasjon til de oppgaver styret har i henhold til aksjelovenes §§ 6-12 og 6-13. Men uansett fullmakter skal styreleder og daglig leder være oppmerksom på at en for tett kontakt løpende kan føre til at styret som organ nærmest blir parkert.

Uansett fullmakter skal styreleder og daglig leder være oppmerksom på at en for tett kontakt løpende kan føre til at styret som organ nærmest blir parkert.

I sin tilretteleggelse av sitt arbeid må styret være oppmerksom på den balanse som følger av aksjeloven §§ 6-12, 6-13 og 6-14, styrets forvaltnings- og tilsynsansvar og den daglige ledelses ansvar.

Dette ansvar gjelder også for datterselskaper, ikke minst aktuelt i fondsselskaper og selskaper med store og dominerende aksjeinvesteringer i andre aksjeselskaper hvor man ofte er representert i styret.

Styret må ikke inn i daglig ledelse

Den daglige leder står for ledelsen av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. Poenget er at styret ikke skal gå inn i den daglige ledelse. Det er den daglige leders oppgave. Bare i saker som etter selskapets forhold er uvanlige og av stor betydning, kan den daglige ledelse ikke fatte beslutninger uten at det foreligger fullmakt fra styrets side. Her er det styret som må gi fullmakten og ikke bare styrets leder, hvis det ikke foreligger en uttrykkelig fullmakt til ham i denne relasjonen, jf. her det som er sagt ovenfor om forholdet mellom styrets leder og daglig leder.

En sammenblanding her kan føre til uklare ansvarsforhold: “Var nå dette egentlig godkjent av styret?” Styret kan selvsagt delegere oppgaver til den daglige ledelse, men har uansett et overordnet ansvar for selskapets virksomhet, og at man har et forsvarlig opplegg for totalvirksomheten.

Når det gjelder delegering fra styrets side, har styret en forpliktelse til å sørge for det jeg tidligere har omtalt som de tre K’er: Kapasitet, kompetanse og kontroll. Her har styret et overordnet ansvar for at de tre K’er er tilfredsstilt.

Kontrollfunksjonen kan iblant virke negativt hvis det blir detaljstyring fra styrets side. Kanskje er det bedre å bruke begrepet korreksjon i stedet for begrepet kontroll.

Styret som inspirasjon

Men i forholdet mellom styrets oppgaver og administrasjonen er det helt vesentlig at styret skal sørge for den store I: Inspirasjon. Inspirasjonsfaktoren er viktig, og da kontrollfaktoren feilaktig lagt opp kan virke negativt, må man alltid vurdere balansen mellom kontroll og inspirasjon.

Særdeles viktig er også styrets ansvar for å fjerne den daglige leder.

En av de viktigste oppgaver styret har, er valget av daglig leder. Men dette ansvaret går ikke bare til ansettelse av daglig leder og andre ledende stillinger i selskapet. Særdeles viktig er også styrets ansvar for å fjerne den daglige leder. Fjerning av daglig leder er en ubehagelig beslutning og bør selvfølgelig ikke gjøres uten at det er nødvendig. Her viser nok erfaringen at man svært ofte venter altfor lenge med å fatte en slik beslutning. Beslutningen er ubehagelig og er en stor belastning for den det rammer. Men venter man for lenge, kan det ha store negative konsekvenser for selskapet. Å ha en daglig leder som alle vet egentlig sitter på oppsigelse, er ikke gunstig, heller ikke for den daglige leder. Især kan man kanskje se behovet i forbindelse med fusjoner hvor man inngår en rekke kompromisser for å få fusjonen til, men kanskje var valget av daglig leder ikke det riktige, men nødvendig for å få aksept for fusjonen? Styret har uansett en plikt til å ivareta samtlige aksjonærers interesser, og hvis valget av daglig leder ikke har vært riktig, må man ikke vente for lenge. Da oppfyller man ikke sitt forvaltnings- og tilsynsansvar.

“Livbøye” til daglig leder

I denne forbindelse kan det være meget gunstig om man med den daglige leder har en avtale om en “livbøye” som medfører at styret kan fjerne vedkommende mot en fastsatt kompensasjon. Dette gjør beslutningen mye enklere. Det er en rekke eksempler på at en slik kompensasjonsavtale er billigere for selskapet enn å forhandle med vedkommende om en kompensasjon når en har kommet til at vedkommende bør og må fjernes. Man har sett eksempler på at man i to beslektede selskaper måtte betale dobbelt så meget for å fjerne den daglige leder fordi det ikke forelå en avtale om fjerning mot kompensasjon som i det andre selskapet hvor en slik avtale forelå med et definert beløp.

Ofte ser man i selskaper at det lages arbeidsutvalg for visse typer saker. Det kan være en god idé i krisetider, men det fratar ikke styret det totale ansvar for virksomheten, så det må i alle fall gis helt klare grenser med hensyn til hvilke fullmakter et slikt arbeidsutvalg skal ha. Uansett sitter styret med det endelige ansvar.

Styrets arbeidsform bør være under kontinuerlig vurdering og gjenstand for diskusjoner:

Gjør vi det riktig?

Kan vi uansett gjøre det bedre?