Styreskolen del IV: Arbeids- og ansvarsfordeling

Denne artikkelen sto i Kapital nr. 16 i 2017.

Jeg var i den første artikkelen i denne serien inne på forholdet mellom styrets leder og den administrative leder i forbindelse med driften av et selskap. Jeg har berørt den spesifikke problemstilling også senere og vil komme tilbake til dette mer konkret i senere artikler.

Tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR. Foto: Per Bjørkum

Men la oss nå først se litt mer generelt på denne problemstillingen ut fra aksjelovens regler, før vi ser på de mer konkrete problemstillinger.

Les alle artiklene i serien Styreskolen her

Aksjelovens kapittel 6 om Selskapets ledelse gir til dels detaljerte regler om krav til styret og daglig leder i tillegg til regler om valg av styret, tjenestetid mv. Her ligger nøkkelen til styrearbeidet.

De viktigste bestemmelsene er § 6-12 Forvaltningen av selskapet, § 6 13 Styrets tilsynsansvar, § 6 14 Daglig ledelse og § 6 15 Daglig leders plikter overfor styret.

Ethvert styremedlem bør/må sette seg inn i styrets og det enkelte medlems plikter og ansvar etter disse bestemmelser. Dette er også et individuelt ansvar. Jeg har tre ganger spurt nyvalgte styremedlemmer og styrer om de hadde lest bestemmelsene. Alle svar var negative.

Jeg har tre ganger spurt nyvalgte styremedlemmer og styrer om de hadde lest bestemmelsene. Alle svar var negative.

Ta ansvar!

Ut fra reglene er det klart at en forsvarlig forvaltning av selskapets virksomhet i utgangspunktet fullt og helt er styrets ansvar. Det skal fastsette planer og budsjetter og kan også “fastsette retningslinjer for virksomheten”. Etter min oppfatning burde ordet “kan” vært erstattet med ordet “skal”. Som et råd til ethvert styre vil jeg si man skal, uansett lovtekstens “kan”, gjøre dette. Unnlater man dette, kan lett altfor meget bli overlatt til administrasjonen, og selskapet vil bli mer administrasjonsdrevet. Dette behøver i seg selv ikke være noen ulykke, men bør være basert på retningslinjer som har vært diskutert og fastsatt av styret og ikke overlatt til tilfeldighetene. Og det er uansett styret som har det endelige ansvar. Og ved å gjøre dette kan man unngå et mulig økonomisk ansvar.

Aksjelovens § 6 14, Daglig ledelse, fastslår det selvfølgelige at den daglige leder skal følge retningslinjer og pålegg styret har gitt. Det fastslås også at den daglige ledelse ikke omfatter saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning.

Her kommer styrets tilsynsansvar etter § 6 13 fullt inn, og oppfølgingen her er helt vesentlig. Styret kan til enhver tid kreve at daglig leder gir styret en nærmere redegjørelse om bestemte saker, og dette bør ikke styret være for tilbakeholdent med. Dette er for øvrig også slått fast i § 6 13 om at daglig leder hver måned i møter skriftlig skal gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Og en slik redegjørelse kan også kreves av det enkelte styremedlem til enhver tid. Man har både et kollektivt og et individuelt ansvar.

§ 6 16 fastslår også at styret i et datterselskap plikter å gi styret i morselskapet opplysninger som er nødvendige for å kunne vurdere konsernets stilling. Her må det også påpekes at styret i morselskapet også har et klart ansvar for virksomheten i et datterselskap, kollektivt og individuelt, og må sørge for å få den nødvendige informasjon i denne forbindelse.

Greie regler – men hvordan?

Reglene i aksjelovene er for så vidt greie i utgangspunktet, men spørsmålet er selvsagt hvordan et styre i praksis skal handle for å tilfredsstille den ansvarsramme aksjelovene legger opp til. Utgangspunktet er klart nok. Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske virksomhet, at det er undergitt betryggende kontroll og styret må iverksette de undersøkelser det finner nødvendig. Dette er styret pålagt å gjøre dersom det kreves av ett eller flere styremedlemmer.

Det er et kollektivt ansvar, men det er også et individuelt ansvar for det enkelte styremedlemmet. Aksjelov-enes § 6 12 (4) gjør det klart at det enkelte styremedlem har et ansvar som må følges opp. Man kan ikke bare sitte rolig og vente på at styrets leder eller andre styremedlemmer tar opp eventuelle problemer. Har man først sagt ja til å gå inn i styret, må man også følge opp selvstendig. Man har ikke lov til å basere seg på at dette “tar andre seg av”. En unnlatelse kan være ansvarsbetingende for det enkelte styremedlem.

Man har ikke lov til å basere seg på at dette “tar andre seg av”. En unnlatelse kan være ansvarsbetingende for det enkelte styremedlem.

Det samme gjelder også styrets tilsynsansvar i henhold til aksjeloven § 6 13.

Og ansvaret er ikke bare et ansvar overfor aksjonærer, men også overfor kreditorer, kontraktspartnere ellers også på mer regulært “småkunde”-nivå. Man kan ikke forplikte seg til noe hvor risikoen for at man ikke kan oppfylle er til stede. Kan eksempelvis styret i et selskap bli ansvarlig hvis det burde ha forstått at den virksomheten de hadde lagt opp til, ville føre til avtalebrudd med klienter og ordinære kunder?

EIERSTYRT: Børsnoterte Aker ASA, hvor Øyvind Eriksen er konsernsjef, fremstår som et klart eierstyrt selskap i regi av Kjell Inge Røkke. Foto: Terje Pedersen/NTB

Plikt til å beslutte

La meg bare enda en gang fastslå at styret sitter med det endelige ansvar. Administrasjonen har selvsagt sitt, men styrets ansvar er det primære. Oppfølgingsansvaret er vesentlig for å konstatere at vedtatte retningslinjer er blitt fulgt. Vi får her balansen mot kontroll og korreksjon som kan virke demotiverende på en administrasjon, og hvor man ikke må glemme at man også skal gi inspirasjon til administrasjonen. Åpen debatt er vesentlig.

Min erfaring generelt er at styret både samlet og enkelte styremedlemmer ofte er for passive. De føler kanskje at administrasjonen vet bedre og kanskje er mer kvalifisert enn de enkelte styremedlemmer. Dette kan medføre at styremedlemmene unnlater å stille spørsmål når administrasjonens opplysninger er for mangelfulle. Dermed nærmer man seg et administrasjonsstyrt selskap. Og en ekspansiv administrasjon som kanskje ser mer på spennende oppgaver for administrasjonen enn eiernes kort- og langsiktige interesser. Dette krever et aktivt og våkent styre som må balansere risiko mot kanskje fjerne muligheter. Gjør man ikke det, har styret sviktet sine plikter. Vi har i senere år sett eksempler på administrasjonsstyrt ekspansjon med dårlig resultat.

Men uansett, dette rokker ikke ved aksjelovens ansvarsfordeling, og styret sitter med det endelige ansvar. Og har en plikt til å beslutte.

Styret og især styrets leder må følge opp. Det er en plikt å sørge for at den arbeidsfordelingen aksjeloven beskriver, fungerer. Styret må ikke være for tilbakeholdent i denne relasjon.

Den passiviteten som er antydet ovenfor, kan, som også antydet, føre til at de enkelte styremedlemmer føler at “administrasjonen vet bedre”. Og da er vi tilbake til et punkt jeg tok opp i artikkel 2, “Aksept av styreverv”: Er jeg kvalifisert eller bare et “tilgjengelig godt navn”?

Advokater og andre rådgivere

Et konkret spørsmål når det gjelder fordelingen av arbeidsoppgaver mellom styret og administrasjonen knytter seg til valg av rådgivere, inkludert valg av advokater.

Normalt er dette administrasjonens ansvar, men når man i dag ser transaksjoner av særdeles stor økonomisk betydning, vil det være riktig at beslutninger om engasjement av rådgivere er en styrebeslutning. Er nå det advokatfirmaet vi har brukt i løpende drift det riktige firmaet til en betydningsfull og stor operasjon? Bør man heller finne et “spesialistfirma”?

Og har den økonomiske rådgiver den nødvendige kapasitet, kvalitet, uavhengighet og integritet?

Man har sett eksempler på at det kan stilles spørsmål ved en administrasjonsstyrt prosess i denne forbindelse.

“Maktkamp”

Iblant kan det oppstå klare motstridende interesser mellom administrasjonen og styret som representanter for eierinteressene (også administrasjonen representerer selvsagt eierinteressene).

Men administrasjonen som administrativt organ i et firma som fungerer godt, vil ikke nødvendigvis alltid være enig i forretningsutviklingen, eksempelvis i drøftelse av en fusjon. Her er det styret som står for det definitive ansvar for å forvalte aksjonærenes verdier. Og som jeg har vært inne på tidligere, og kommer tilbake til, må et styre ha “Vilje til makt og forandring”. Her har styret, la oss kalle det et “overordnet ansvar” hvor arbeidsrelasjonen til administrasjonen kan bli vanskelig. Men avgjørelsen og ansvaret ligger også her hos styret med hensyn til den endelige beslutning.

Et annet følsomt punkt som jeg også kommer tilbake til i en senere artikkel, er spørsmålet om fjerning av den administrative leder. Det er meget følsomt og kan være meget vanskelig. Men hvis situasjonen er problematisk, må man ikke vente for lenge. Et forslag om “kan vi ikke vente og se et par–tre måneder om det ikke bedrer seg”, er ikke en god prosedyre.

Samarbeid og respekt

Samarbeidet mellom styret og administrasjonen må baseres på gjensidig respekt. Den daglige ledelse står for driften og styret har forvaltnings- og tilsynsansvaret. Her må styret sørge for at administrasjonen har den nødvendige Kompetanse og Kapasitet, og at det er nødvendig Kontroll. Men styret må heller ikke glemme den store “I” – Inspirasjon.

Dekker styret de tre store K’er samt den store I, må administrasjonens tilbakemelding være å leve opp til dette med stor respekt.

Styrets gjennomføring av forvaltningsansvar og tilsynsansvar er krevende, og skal være det. Men kravene til daglig leder er også like viktige. En vellykket kombinasjon der vil være et godt utgangspunkt for positiv drift og utvikling.

Aktivitet kreves fra samtlige styremedlemmer for at arbeidsfordelingen mellom styret og administrasjonen skal fungere slik der er lagt opp til i aksjelovens regler. Hvis ikke de enkelte styremedlemmer også er aktive, som en konsekvens av sitt ansvar, kan man lett komme i den situasjonen at det er styreleder og administrerende direktør som i realiteten avgjør det meste. Jeg viser her til hva jeg skrev om dette i den første artikkelen i denne serien, og som jeg i senere artikler vil eksemplifisere nærmere.