Styreskolen del I: Plikter, ansvar, belastninger og gleder

Forholdet mellom daglig leder og styrets leder er viktig, men det må ikke bli for tett, advarer styreproff Ole Lund. Den tidligere høyesterettsadvokaten, med Norges kanskje tyngste styre-CV, vil i en artikkelserie i hver utgave fremover ta for seg styrets oppgaver, utfordringer og muligheter.

Viktig forhold: – Kort kan man si at styret i utgangspunktet må sørge for at administrasjonen tilfredsstiller det jeg kaller de tre K’er: kompetanse, kapasitet og kontroll, skriver Ole Lund. Han advarer mot at forholdet mellom daglig leder og styrets leder ikke må bli for tett, noe som neppe er et problem i Telenor med styreleder Gunn Wærsted og konsernsjef Sigve Brekke.  Foto: NTB
Næringsliv

Denne artikkelen sto på trykk i Kapital nr 13 i 2017.

Overskriften i denne artikkelen, som er den første i en artikkelrekke, peker på fire grunnleggende forhold i forbindelse med styrearbeid. De tre første – plikter, ansvar og belastninger – er det man vanligvis diskuterer og resonnerer over. Det siste punktet – gleder – ofres det liten tid på, om noe i det hele tatt, men også det er en vesentlig del av styrearbeidet, gleden ved å være med på å skape. Det som skal behandles i denne artikkelserien, er nettopp de utfordringer man møter, og den risiko man tar for å oppleve skaperglede.

I denne artikkelen indikerer jeg en- del problemstillinger som er sentrale i forbindelse med styrearbeid. I senere artikler vil de bli utdypet og supplert med andre sentrale emner.

Artiklene vil skille seg fra de mange kommentarutgavene til aksjeloven. Satt på spissen, litt uærbødig, redegjør de for hva som står i loven. Jeg vil prøve å redegjøre for hvordan arbeidet skjer i praksis, og ikke minst hvordan det bør skje i praksis.

Tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR. Foto: Per Bjørkum

Selskapets tillitsperson

Men la oss presisere to selvfølgeligheter før vi går i gang:

For det første: Et aksjeselskap og styret i et aksjeselskap er ikke noen enpersonsaktivitet. Styret er et kollegium som skal finne den riktige måten å samarbeide på. Som styre skal man forholde seg til administrasjon og selskapets andre organer, bedriftsforsamling, kontrollkomité, offentlig kontroll, eventuelt børsmyndigheter og Finanstilsynet (som et eksempel). Videre har man forholdet til en rekke aksjonærgrupperinger, som kan være meget krevende.

For det annet: Som styremedlem forvalter man andres midler. Styremedlemmet er selskapets tillitsperson, ikke den enkelte aksjonærs tillitsperson. Man må ta hensyn til selskapets interesse totalt. I tillegg må man ut fra det forhold at selskapet har et begrenset ansvar utad, vie stor oppmerksomhet til selskapets avtalepartnere, ikke minst kreditorene. Man sitter i en posisjon hvor man har både et erstatningsrettslig og et strafferettslig ansvar, og også et omdømmeansvar.

I tillegg må man vie forholdet til pressen oppmerksomhet. Slik samfunnsutviklingen har vært, er dette meget viktig og vil kunne ha stor betydning for selskapets omdømme.

Og la oss smilende ta med oss jusprofessor Per Andreas Augdahls uttalelse for nærmere 90 år siden: “En tyv er en person som til de grader begjærer sin nestes eiendom at han ikke har tid til å starte et skipsaksjeselskap.”

Det ligger en liten påminnelse i sitatet!

Ansvarsfordeling

Ansvarsfordelingen mellom styre og administrasjon fremgår av aksjeloven §§ 6-12 og 6-13 når det gjelder styrets ansvar og plikter, og av §§ 6-14 og 6-15 når det gjelder daglig leders ansvar og plikter. De griper over i hverandre og må ses under ett. Dette vil bli behandlet nærmere i en senere artikkel.

Kort kan man si at styret i utgangspunktet må sørge for at administrasjonen tilfredsstiller det jeg kaller de tre K’er: kompetanse, kapasitet og kontroll. Kontroll gjelder både den interne kontrollen i administrasjonen og styrets kontroll. Styrets kontrollfunksjon må bygges opp slik at den ikke virker demotiverende på administrasjonen.

Styret må i sin virksomhet overfor administrasjonen også være meget opptatt av “den store I”, Inspirasjon. Man må skape en dialog som motiverer administrasjonen, og ikke slik at administrasjonen bare oppfatter styret som et kontrollorgan. Glemmer styret den store I’en, har det ikke gjort jobben sin.

Man må skape en dialog som motiverer administrasjonen, og ikke slik at administrasjonen bare oppfatter styret som et kontrollorgan.

Styreleder vs. daglig leder

Som det fremgår ovenfor, er ansvarsfordelingen mellom styre og den daglige ledelse klar. Styret har forvaltningsansvaret i henhold til aksjeloven § 6-12 og tilsynsansvaret i henhold til aksjeloven § 6-13.

I henhold til § 6-14 har daglig leder det daglige ansvaret for selskapets virksomhet og skal i henhold til aksjelovenes § 6-15 gi underretning til styret om virksomheten minst en gang i måneden for allmennaksjeselskaper og hver fjerde måned for aksjeselskaper. Dette gjelder også for datterselskaper. Styret i morselskapet har også et klart ansvar for driften i datterselskaper og selskaper man har store investeringer i, og især hvor man er representert i styret, eksempelvis fondsselskaper.

Forholdet mellom daglig leder og styrets leder er viktig, men det må ikke bli for tett. Etter aksjelovens regler er ansvarsfordelingen klar. Ofte ser man imidlertid at daglig leder konfererer med styrets leder om beslutninger som er rent administrative beslutninger. Det er selvfølgelig vesentlig med en god kontakt, men det kan også “forstyrre” ansvarsfordelingen mellom styret og administrasjonen. Var styret involvert i den daglige drifts beslutninger, og hvilken betydning har det for ansvarsfordelingen?

En kjent og respektert styreleder satte en gang dette helt på spissen ved å si “Jeg vil ikke diskutere dette spørsmålet. Det er ditt ansvar som daglig leder, og styret bør ikke blandes inn i dette.” Men balansen her er ikke lett.

Mangfold i styret

Klare linjer er definitivt å foretrekke. Den praksis som man iblant ser ved at daglig leder ved oppnådd pensjonsalder overtar som styreleder, noe som var ganske vanlig for en del år siden og fortsatt skjer, er uheldig. Man ser at medarbeiderne “går forbi døren til den nyansatte daglige leder” og banker på hos den gamle kjenning som nå er blitt styreleder. Selv har jeg opplevd at bare det å gi kontorplass til den avgåtte daglige leder kan være uheldig, og det var nødvendig å gripe inn og avslutte det arrangementet.

Den praksis som man iblant ser ved at daglig leder ved oppnådd pensjonsalder overtar som styreleder, noe som var ganske vanlig for en del år siden og fortsatt skjer, er uheldig.

Den måte styreleder utfører sitt arbeid på, er meget viktig, og betydningen av det kan vanskelig overvurderes. En daglig leder i et større børsnotert selskap sammenfattet sine ønsker som følger: “Styreleder skal være stimulerende, ha avgjørende innsikt i enkeltsaker, være et korrektiv og sørge for balansen i forhold til eierne og andre selskapsinteressenter og ikke minst være tilgjengelig, la oss kalle det nærkontakt, men dog ikke gå over grensene for aksjelovens regler om ansvarsfordeling”.

Et annet punkt når det gjelder styresammensetningen er at man ikke bør ha for mange medlemmer som “ligner hverandre“. Når det gjelder valg av et nytt styremedlem, har ofte det sittende styret stor innflytelse, og jeg har erfaring for at utgangspunktet ofte har vært at “vi må finne en som ligner på oss”.

Dette er en feilslutning. Man skal finne en person som er kompetent, men som også kan ha en annen innfallsvinkel enn kanskje de sittende styremedlemmer har. Man kan trenge en person som kan tilføre styret noe nytt, en større bredde og andre perspektiver, men selvfølgelig være kompetent. Jeg opplevde en diskusjon i et børsnotert selskap om dette, men måtte bite i det sure eplet og avfinne meg med at det nye medlemmet var en god venn av et av de øvrige styremedlemmer (som også var storaksjonær) og også firmaets advokat.

Det fungerte i dette tilfellet bra, men var prinsipielt sett uheldig.

Selvsagt er det vesentlig med et godt forhold mellom daglig leder og styrets leder, men det bør skje i kontrollerte former. Et for tett forhold kan også resultere i det som et styremedlem uttalte i en styre- og administrativ konferanse, at “når vi hørte at daglig leder og styrets leder hadde spist middag kvelden før, visste vi at de vesentlige saker alt var avgjort”.

Når vi hørte at daglig leder og styrets leder hadde spist middag kvelden før, visste vi at de vesentlige saker alt var avgjort.

Styret er et fellesskap, og styrets leder har et ansvar for at alle skal involveres og ha samme informasjon. Men det kan tenkes unntagelser, eksempelvis av politiske grunner. Dette vil jeg komme tilbake til i en senere artikkel.

Habilitet

Aksjeloven § 6 27 fastslår at et styremedlem ikke kan delta i behandlingen eller avgjørelsen av en sak der avgjørelse av spørsmål kan ha særlig betydning for egen del eller for noen nærstående slik at medlemmet må anses å ha en fremtredende “personlig eller økonomisk særinteresse i saken”. Det samme gjelder daglig leder.

Utgangspunktet er således klart og vil behandles mer detaljert i en senere artikkel. To problemstillinger skal imidlertid allerede nevnes:

Det ene er hvorvidt deltagelse i tidligere beslutninger kan medføre inhabilitet. Styremedlemmet har eksempelvis vært med på en tidligere beslutning om en investering som har vist seg å være meget dårlig. Spørsmålet som skal behandles, er om selskapet skal avvikle investeringen for å unngå ytterligere tap, eller om man skal fortsette og muligens investere ytterligere i håp om at det snur. Går man inn for å avskaffe investeringen, er det på mange måter en bekreftelse på at det var en gal beslutning man foretok. Er det en personlig særinteresse som medfører at man er inhabil? Spørsmålet er ikke uvanlig, men det er sjelden at det blir tatt opp. For sjelden.

Det andre spørsmålet er det vi kan kalle den skjulte inhabilitet, “Gutteklubben Grei” som det het tidligere. Nå bør det nok erstattes med “Venneklubben Grei”. Det kan være de skjulte vennetjenester for noen som kanskje sitter sammen i flere styrer. Jeg har selv opplevet at en som jeg var overbevist om hadde et annet standpunkt enn meg i en sak, ikke gikk mot det da vi diskuterte det. Det gikk et lys opp for meg at denne tilbakeholdenhet nok skyldtes at vi i et annet styre skulle møtes og diskutere en sak hvor jeg visste vi var uenige. Da var nok håpet at jeg ville takke for hjelpen i det første styret ved å støtte vedkommende i det neste styret. Slik gikk det ikke, og slik bør det aldri gå!

Denne skjulte inhabilitet bør ikke være vanskelig å håndtere. Den må tas alvorlig, og det blir den ikke alltid. I ethvert styre bør man rutinemessig vurdere spørsmålet.

Her skal man også være oppmerksom på at andre styreverv eller rådgiverposisjoner man har eller har hatt, må vurderes og tas hensyn til, selv om det ikke strikt formelt rammes av inhabilitetsbestemmelsene. Kan det være en interessemotsetning? Varsomhet anbefales. Og må vurderes før man sier ja til et styreverv.

Det man ikke må blande sammen, er spørsmålet om inhabilitet og plikten til å stemme.

Det man ikke må blande sammen, er spørsmålet om inhabilitet og plikten til å stemme. Er man medlem av et styre, har man plikt til å delta i behandlingene, man har plikt til å møte opp, man har plikt til å engasjere seg, og man har plikt til å stemme. Iblant kan man da komme opp i en situasjon hvor det kan være ubehagelig å velge side. Styret skal behandle en sak som en aksjonær har særlig interesse i, og denne aksjonæren har nominert og fått valgt et styremedlem. Ofte ser man da at dette oppnevnte styremedlemmet melder seg inhabil. Man vil ikke skuffe en aksjonær som har sørget for å få en valgt inn. Ikke minst i selskaper med store familiegrener som aksjonærer har man sett denne problemstilling. Men plikten til å stemme er der. Jeg har selv vært med på å kreve stemmegivning i slike tilfeller. Og standpunktet ble akseptert.

Staten som eier

Staten som både eier og interessent i aksjeselskaper har fått stadig større betydning gjennom mange år. Vi har det direkte eierskap hvor staten har vært inne fra starten, eksempelvis Statoil, og vi har den dominerende eierandel i DNB som var et resultat av bankkrisen på slutten av 80- og begynnelsen av 90-tallet. Eierskapet i Statoil er redusert, men i begge disse tilfellene er den dominerende eiersits noe styrene selvsagt må forholde seg til, som i relasjon til enhver annen stor-eier.

Særlige problemer kan her oppstå i relasjon til statens utbyttepolitikk. I forbindelse med statsbudsjettet for 2015 gav staten uttrykk for at den forventet at det ble besluttet utbytter på totalt 29,3 milliarder kroner i selskaper hvor staten hadde store eierinteresser, og 14,9 milliarder fra Statoil alene. Bare i to av de involverte selskapene hadde staten over 50 prosent av aksjene. Ordre? Og hva skal styret forholde seg til hvis de er uenige?

Som et eksempel kom dette på spissen ved avleggelsen av DnBs regnskap for 1994. Skulle styret fastholde sitt forslag om 1,25 kroner i utbytte eller godta statens krav på to kroner?

Hvis styret fastholdt, måtte det skiftes ut hvis staten skulle oppnå to kroner i utbytte vedtatt av et nytt styre. Resultatet ble at staten etter intense meningsutvekslinger på flere nivåer godtok 1,25 kroner.

Andre hensyn kan også her gjøre seg gjeldende, eksempelvis hvordan man i et styre skal forholde seg til statens eierskapsmelding. En rekke problemer kan her oppstå: Skal man basere seg på statens klimapolitikk uansett om dette rammer de økonomiske interesser til et stort antall av aksjonærene? Disse problemstillingene vil jeg komme tilbake til senere i artikkelserien.

Det samme gjelder forholdet til Stortingets kontrollkomité, hvor vesentlige prinsipielle spørsmål og problemer har oppstått.

Styrene møter også på andre måter staten som en vesentlig aktør som man i sitt styrearbeid selvsagt både må ta hensyn til, og også verdsette.

Vi kan her som eksempel nevne statens involvering i forbindelse med Garantiinstituttet for eksportkreditt. Historisk har vi også statens involvering i shipping og skipsverkstedsindustrien ved opprettelsen av Garantiinstituttet for skip og borerigger. Vi har også statens betydning og rolle som kan ha et rent politisk utgangspunkt, eksempelvis i forbindelse med fusjonen mellom DnC og Bergen Bank.

Et litt fjernere eksempel, statens engasjement ved opprettelsen av Norsk internasjonalt skipsregister, hvor det var et nært samarbeid mellom staten og sentrale ledere/styremedlemmer i norske shippingselskaper.

Dette peker på et totalbilde som et styre må ta hensyn til.

Kjønnskvotering, ansatte

Reglene om kjønnskvotering har vært et omstridt tema i mange år siden dette ble gjennomført i 2006. Styret er et sammensatt kollegium, og jeg tror ettersom deltagelse av kvinner i næringslivet nå er blitt mer og mer markert, at det er positivt med en kjønnsbalanse. Mine erfaringer er stort sett utelukkende positive. Som jeg uttalte en gang i et foredrag for tyve år siden, at “når en mann og en kvinne er kommet til samme nivå i dagens næringsliv, er kvinnen pr. definisjon dyktigere enn mannen”. Jeg tror det samme gjelder i dag.

Reglene om ansatterepresentanter i styret har også skapt debatt. Her er det særlig pekt på at det kan være forskjellige interesser når vi ser på en mulig interessemotsetning mellom aksjonærenes verdier og de ansattes arbeidsmessige situasjon ved reduksjon av antall ansatte. Det kan her oppstå særlige habilitetsproblemer. Også her har jeg stort sett bare positive erfaringer.

Her er det vesentlig at både aksjonærvalgte og ansattevalgte representanter har et åpent og realistisk syn på virksomhetens fremtid. Det er krevende, men også utrolig givende. Ikke minst styreleder kan her ved aktivt relasjonsarbeid skape et godt samarbeidsklima.

Styrearbeid er spennende

Styrearbeid er krevende, ansvarsfullt og må tas alvorlig. Og man må innse at det tar tid både fysisk og psykisk. Men det gir gleder, noe som er en konsekvens av at man får til noe, man lykkes i å skape. La oss som et eksempel ta krevende fusjoner som som regel er helt nødvendig for fremtiden for virksomheter. At man her lykkes, er inspirerende.

Personlig tenker jeg med stor glede tilbake på, som eksempler, fusjonene mellom DnC og Bergen Bank og de fire offshorefusjonene som skapte Transocean. Fusjonsarbeid kommer vi nærmere tilbake til i en senere artikkel. Nettopp fusjoner er et godt eksempel på at et styre av bekvemmelighetshensyn ikke må være for passivt. Som det har vært et uttrykk for, må et styre være villig, og forpliktet, til makt og forandring.

Iblant må det til selv om det umiddelbart kan synes unødvendig. Her må styret ha et langsiktig siktepunkt og ta et ansvar selv om det kortsiktig kan bli en personlig belastning. Iblant må man sette hardt mot hardt. Man skal ikke for enhver pris oppnå et kompromiss. Det kan være bedre at man blir fjernet ved et generalforsamlingsvedtak.

Et annet innspill: Styret skal være opptatt av fremtiden og ikke, som det ofte skjer, konsentrere seg om å kritisere fortiden. Det får man overlate til en granskingskomité! Og styrearbeidet må ikke lammes av redselen for gransking. Som en administrerende direktør uttrykte det: “Halvparten av styremøtet går med til å skrive referatet slik at gransking skal unngås.”

De vanligste styrefeilene

Gjennom mange års styrearbeid har Ole Lund opplevd endel vanlige feil og svikt i styremedlemmers arbeid. De viktigste oppsummerer han her, hvor han også minner om at den mulige personlige belastningen ved et verv ikke er noe man skal undervurdere når man vurderer å gå inn i et styre.

Manglende rolleforståelse. Man forstår ikke at man er selskapets tillitsperson, ikke en enkelt aksjonærs.

For optimistiske prognoser. Manglende konsekvensanalyse og manglende likviditetsstyring. Dette, i sammenheng med manglende kontroll over finansforvaltning og finansiering, medfører at man mister “styrefart”. Særlig i krisetider er dette alvorlig.

Beslutningsvegring . Man nøler med å ta en beslutning som man vet det kanskje kan være delte meninger om, eksempelvis en beslutning om å fjerne daglig leder. Altfor ofte venter man altfor lenge med dette, og iblant makter man ikke å gjennomføre det i det hele tatt. Det kan og vil ofte være alvorlig for selskapet og til ubotelig skade for aksjonærene og aksjeverdiene.

Tidligere beslutningers innflytelse. Dette er også en gjenganger. Man har foretatt en investering som viser seg å utvikle seg meget negativt. Skal man kvitte seg med investeringen og ta tapet, eller skal man fortsette, eventuelt skyte inn ytterligere midler i håp om at situasjonen endrer seg positivt? Jo lenger man venter, desto mindre handlingsrom får man. Bittert, javel, men å fortsette kan bli enda mer bittert.

For ambisiøse mål. Man går for raskt frem og har for store ambisjoner. Man har eksempelvis fire selskaper innen et felt som det vil være fornuftig å fusjonere, men å få til dette i én operasjon kan være for ambisiøst og medføre at det ikke er mulig å nå dette målet. Det kan ødelegge mulighetene i lang tid fremover. Da er det bedre å følge det gamle romerske råd: “Festina lente” – “skynd deg langsomt”! I offshoresektoren har man eksempler på at denne langsomme prosedyre var det som førte til målet.

Alle disse problemstillingene vil bli fulgt opp i senere artikler sammen med andre problemstillinger.

Kapital-fakta: Styreskolen med Ole Lund

Sammen med tidligere høyesterettsadvokat Ole Lund, nå rådgiver i advokatfirmaet BA-HR, vil Kapital i en artikkelserie i hver utgave fremover fokusere på utfordringer og problemstillinger i forbindelse med styreverv. Blant temaene som vil bli behandlet kan vi nevne aksept av styreverv, styrets sammensetning, styrets oppgaver, styreansvar, inhabilitet, taushetsplikt, fusjoner og fisjoner, korrupsjon, styrehonorering, kommunikasjon og samfunnsansvar.

Artiklene vil være basert på Ole Lunds styreerfaringer gjennom 50 leveår og 180 styreår i nærmere 40 selskaper. Det vil være erfaringer og observasjoner på generell basis og konkretisert. Og de vil behandle de juridiske og økonomiske problemer man møter, samt de psykologiske.

Få, om noen, i Norge har en tyngre styre-CV enn Ole Lund. I tillegg til advokatpraksisen og mange års erfaring som voldgiftsdommer, har han bl.a. vært styreleder i Statoil, DNB, Oslo Børs, Garantiinstituttet for Eksportkreditt (GIEK), Transocean, Prosafe, Norwegian Cruise Line Holding, Norsk Medisinaldepot og Zurich Protector Forsikring. Han har vært nestleder i Norges Juristforbund og Schibsted og har hatt styreverv i både Bergesen og Ugland Rederi, Assuranceforeningen Gard, Star Shipping, Akers Mek. Verksted, Timex og Aftenposten, for å nevne noen av selskapene han har vært involvert i. Lund er fortsatt styremedlem i Norsk Innovasjonskapital.