Den nye GK-sjefen: – Det trenger ikke være så alvorlig hele tiden

Den ferske norgessjefen i Geelmuyden Kiese sender et anerkjennende nikk til sin gamle sjef. – Han har lært meg hvor mye lidenskap smitter.

Store sko å fylle: Marit Høvik Hartmann tar over ledelsen av Geelmuyden Kiese i Norge, etter Hans Geelmuydens avgang den 3. august 2020. Foto: Geelmuyden Kiese
Ledelse

Det sies at all PR er god PR, og den siste tiden har Geelmuyden Kiese definitivt fått mye av nettopp det. Selskapet begynte som et renspikka PR-byrå, og har senere vokst seg til den bredere betegnelsen kommunikasjonsbyrå. Det ble startet i 1989 av Hans Geelmuyden og Jo Kiese. Sistnevnte sluttet i 1995, og i går annonserte Geelmuyden sin avgang fra tronen hos Skandinavias største kommunikasjonsbyrå. I Norge er det Marit Høvik Hartmann som tar over for ham.

– Hvem er ditt forbilde som leder? 

– Jeg finner inspirasjon i flere ulike ledere, med enkelte trekk hos hver av dem. Jeg beundrer Anita (tidligere adm. dir. i Innovasjon Norge, red. anm) for evnen til å peke ut en ny retning. Fra kommunikasjonsbransjen står det respekt av Thomas Høgebøl, han tenker stort samtidig som han har gjennomføringskraft.

Naturlig nok trekker Hartmann også frem sin gamle sjef, og hele Norges PR-nestor, som et forbilde.

– Også må jeg jo si Hans Geelmuyden. Hans utrettelige engasjement for faget har lært meg hvor mye lidenskap smitter over på en organisasjon.

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Marit Høvik Hartmann, påtroppende norgessjef i PR-byrået Geelmuyden Kiese.

Hartmann er utdannet siviløkonom fra Handleshøyskolen BI. Siden har hun blant annet vært med å starte et rådgivningsselskap, et reklamebyrå, jobbet noen- og 20 år i reklamebransjen og hatt et kort opphold i Oslo 2022, byens OL-håp som endte med tommel ned fra Høyres stortingsgruppe. I 2018 begynte hun i Geelmuyden Kiese, og den 3. august ble hun øverste sjef for selskapet i Norge, da Hans Geelmuyden gikk av.

Om hun skal peke ut én bestemt skikkelse som sitt forbilde, må hun likevel løfte blikket ut av egen bransje.

– Den ene, komplette lederen, er for meg Erna Solberg. Jeg oppfatter at hennes lederskap alltid handler om noe som er større enn henne selv. Hun er strategisk sterk, hun har en imponerende ro når det stormer og jeg opplever henne som hel ved. Det synes i lederskapet hennes.


Uten tillit kan du ikke lede

– Har du en ledelsesfilosofi? 

– De lederjobbene jeg har hatt, har handlet om å få til endring. Og da må man utfordre de rundt deg til å tenke nytt. De må samarbeide på nye måter, og jobbe på nye måter.

Dette er ting som krever gjensidig tillit, forteller Hartmann.

– Gjensidig tillit er nok min filosofi. Du bygger det gjennom å stille tydelige forventninger til de ansatte, og å ha en kultur som er basert på åpenhet og tilbakemeldinger. Folk må tørre å si sin mening og å gjøre feil. Uten tillit kan du ikke lede.

Kanskje burde jeg ha vært flinkere til å møte folk fysisk, om enn med to meter imellom oss.

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”? 

– For oss som for alle andre, har daglig ledelse blitt utført på digitale plattformer. Ledergruppen har hatt mye flere møter enn før, rett og slett fordi endringer har kommet hyppigere. Vi har hatt en del fellesmøter digitalt, men det har ikke vært nok.

Hartmann forteller at hun ofte har tatt opp telefonen og ringt til ansatte, både permitterte og ikke-permitterte

– Digitale plattformer har ikke gitt rom for de personlige, uformelle møtene. Jeg, som leder, har nok ikke klart å kommunisere nok som leder under corona. Kanskje burde jeg ha vært flinkere til å møte folk fysisk, om enn med to meter imellom oss.

Ledere skapes på gulvet: Marit Høvik Hartmann har ikke tro på at man kan lese seg til å bli en god leder. Foto: Geelmuyden Kiese

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok? 

– Jeg tror at norsk arbeidsliv generelt er effektivt. Vi har veldig flate strukturer, det er krot kort vei fra ledelse til medarbeider. Da kan vi få ting gjort raskt. Derfor tror jeg at vi, internasjonalt sett, er effektive.

Det finnes likevel forbedringspotensiale, mener Hartmann.

– Vi kunne gitt mer tilbakemeldinger. Jeg har jobbet i organisasjoner der tilbakemeldinger har vært helt fraværende i det daglige. Effektiviteten øker om man følger opp folks prestasjoner jevnt, tror jeg.

I offentlig sektor, har vi enda mer å gå på, fortsetter hun.

– Der synes jeg vi fortsatt har noen ineffektive strukturer. Digitalisering er nok et nøkkelord, og Skatteetaten er et vellykket eksempel på det, men vi må fortsatt øke effektivitet i større deler av offentlig sektor.

– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Du må ha en kultur for åpenhet, også må du være nysgjerrig på hva de andre tenker og mener. Inkluder folk i debatter, og belys utfordringer i bedriften. Også er min erfaring at sans for humor kommer godt med. Det trenger ikke være så alvorlig hele tiden.

Det hender at jeg smaker på ensomhetsfølelsen

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette? 

– Både ja og nei. Det er ensomt fordi du ikke kan dele alt, noen vurderinger og avveininger må du til syvende og sist ta alene.

Selv om Hartmann kun har et drøyt døgn bak seg i rollen som toppleder hos Geelmuyden Kiese i Norge, har hun tidligere vært administrerende direktør i reklamebyrået McCann.

– Samtidig kan jeg kjenne på et enormt fellesskap, som jo er det motsatte av ensomhet, når vi er flere som finner svar på vanskelige utfordringer sammen. Det hender at jeg smaker på ensomhetsfølelsen, men sjeldnere og sjeldnere. Jeg kjenner mye mer på fellesskapet, enn ensomheten.

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Den er lett å svare på. Jeg har aldri opplevd større kompleksitet og usikkerhet enn coronakrisen. Det er den vanskeligste lederutfordringen jeg har hatt. Beslutninger måtte tas raskt, og under svært stor grad av usikkerhet, med direkte konsekvenser for folks liv.

– Hva er det beste med å være leder?

– Det er å ha innflytelse. Å kunne stake ut en retning fordi du tror sterkt på noe. Også opplever jeg at du får bruke både hode og hjerte i utviklingen av mennesker og virksomheter.

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Jeg er spent på om noen har turt å svare ja på dette i 2020. Oljeprisfall og corona har tvunget oss til å være mer innovative, men det måtte altså en kraftig vekker til. “Nød lærer naken kvinne å spinne”, lyder et ordtak. Vi – jeg – har antageligvis ikke vært innovative nok.

Til andre norske ledere, anbefaler den ferske topplederen å søke eksterne miljøer.

– Tverrfaglighet er avgjørende. Norske ledere må sikre et mangfold rundt seg. Det skaper en økt grad av innovasjon.

Du kan ikke lese deg til ledelse.

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Finn noe som virkelig interesserer deg. Det kan være et fagområde eller en bransje. Så kommer ledelse som en følge av det, så lenge du er tydelig på ambisjonene dine underveis. Du må virkelig ha lidenskap for det du driver med, for du skal jobbe mye, og du skal jobbe hardt. Da må det gi deg mening.

At ledere kan skapes på skolebenken, har hun ingen tro på:

– Skaff deg operativ erfaring innenfor industrien som får hjertet ditt til å banke. Du kan ikke lese deg til ledelse.

Lederintervjuet 2020
ledelse
geelmuyden kiese
hans geelmuyden
Marit Høvik Hartmann
Karriere
Ledelse