Etter åtte år som konsernsjef har Odd Arild Grefstad blitt en erfaren leder. Han har på denne tiden kommet fram til at ledelse handler mindre om lederen og mer om de andre arbeiderne i bedriften.
Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre.Odd Arild Grefstad, Storerbrand
– Den viktigste jobben en toppleder gjør er å bygge et sterkt og kompetent team rundt seg. Deretter er det viktig å gi rom og tillit, men å være støttende og tilgjengelig når det trengs, forteller næringslivslederen Kapital.
Kapital-sommer: Lederintervjuet
I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Odd Arild Grefstad, konsernsjef i Storebrand.
Grefstad er statsautorisert revisor og autorisert finansanalytiker. Han startet i 1994 i stillingen som revisjonssjef for internrevisjonen i Storebrand. I 1997 ble han konsernkontroller for livvirksomheten i Storebrand, før han i 1998 ble leder av Konsernkontrollenheten. Fra 2002 til 2011 var han konserndirektør for økonomi og finans i Storebrand, før han ble administrerende direktør for selskapets livsforsikringsavdeling. Etter et år i stillingen tok Grefstad over som konsernsjef for Storebrand etter Idar Kreutzer i 2012, en stilling han har den dag i dag.
En tydelig retning
– Hvem er ditt forbilde som leder?
– Jeg har ingen spesielle forbilder, men jeg lar meg inspirere av mange forskjellige personer. Generelt inspireres jeg av ledere som åpenbart brenner for noe, som viser handlekraft og er modige samtidig som de lytter og lærer.
En av disse er nederlandske Paul Polmann.
– Måten Paul Polmann endret Unilever til en bærekraftig lønnsom virksomhet med utgangspunkt i et klart formål er inspirerende ledelse.
– Har du en ledelsesfilosofi?
– Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre. Derfor blir det å gi en tydelig retning og skape et godt arbeidsmiljø og kultur helt avgjørende. Den tydelige retningen må kombineres med å gi medarbeiderne et klart ansvar, med klare målsetninger, men med stor frihet i utøvelsen av oppdraget.
– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?
– Pandemien med påfølgende nedstengning av samfunnet har krevd ulikt lederskap i de ulike fasene. Først var det operativ kriseledelse som gjaldt; sikre at vi kunne holde våre ansatte friske, få fungerende leveranser fra hjemmekontor, samt ivareta samfunnskritiske oppgaver og flytte på ressurser for å møte kundens behov.
Etter hvert startet de derimot med med strategisk arbeid i Storebrand, der det ble utviklet alternative scenarier og utarbeidet tiltaksplaner både for lang nedstengning og rask gjeninnhenting.
– Gjennom hele perioden har jeg lagt vekt på hyppig og åpen kommunikasjon, via blant annet digitale allmøter og informasjon og dialog i interne kanaler. Jeg har også vært opptatt av å se mulighetene krisen skaper og posisjonere Storebrand best mulig, ved å forstå hvordan kundebehov og preferanser endres i den nye virkeligheten.
Jeg har også vært opptatt av å se mulighetene krisen skaper og posisjonere Storebrand best mulig.Odd Arild Grefstad, Storerbrand
Vil møte på store utfordringer
– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?
– Det norske arbeidslivet er effektivt. Det må det være, fordi vi har et høyt kostnadsnivå. Vår styrke er en velfungerende samfunnsmodell med god omstillingsevne, der vi gjennomfører nødvendige reformer samtidig som vi sikrer at enkeltpersoner ikke bærer kostnaden for omstilling som gagner fellesskapet.
Men Grefstad mener at fremover kommer Norge til å støte på store utfordringer. Han forteller Kapital at det grønne skiftet vil kreve kraftig omstilling av det norske næringslivet, og det vil være et behov for å utvikle nye arbeidsplasser og ny verdiskapning.
– Vår største utfordring i dag er at alt for mange står utenfor arbeidslivet. Over 10% av arbeidsstyrken er nå registrert som uføre. I tillegg er over 8% fortsatt helt eller delvis arbeidsledige. Disse tallene må vi få drastisk ned, både for å gi bedre livskvalitet for alle som kan bidra, og fordi hele vår velferdsmodell og konkurransekraft krever at vi løser utfordringen.
Topplederen er ikke en solospiller, men en dirigent som skal få forskjellige personer og avdelinger til å samspille.Odd Arild Grefstad, Storerbrand
– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?
– Åpenhet, involvering og felles virkelighetsoppfatning! Godt samspill krever god kommunikasjon. Jeg mener det er umulig å lede kunnskapsbedrifter etter et "need to know"-prinsipp. Åpenhet og involvering av medarbeiderne i utvikling av strategier og viktige veivalg gir felles forståelse. Det gir også medarbeiderne påvirkningsmulighet og sikrer ledelsen bedre beslutningsgrunnlag.
– Ikke en solospiller, men en dirigent
– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?
– Jeg oppfatter ikke ledelse som en ensom rolle. Topplederen er ikke en solospiller, men en dirigent som skal få forskjellige personer og avdelinger til å samspille. De aller fleste beslutninger kan man diskutere åpent med topplederteamet og andre for å få et godt og bredt beslutningsgrunnlag.
– De mest ensomme prosessene jeg som toppleder har er nok i prosesser med endring av organisasjon der jeg må velge struktur og personkabal.
– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?
– Da jeg tok over som konsernsjef i Storebrand i 2012 visste jeg at vi måtte gjennomføre store endringer, med blant annet betydelige kostnadsreduksjoner, for å være i stand til å møte det nye europeiske kapitalregelverket samtidig som vi skulle øke reservene for forventet økt levealder. Dette var en stor utfordring, men de ansatte forsto behovet, og vi jobbet målrettet sammen slik at dette ble gjennomført på en god måte.
Kultur for innovasjon
– Hva er det beste med å være leder?
– Det beste med å være leder er at jeg daglig er omgitt av flinke, motiverte og stimulerende mennesker som jeg kan lære mye av, utvikle ideer med, og skape resultater sammen med.
Næringslivsleder setter også pris på innflytelsen stillingen kan gi.
– Det er også svært motiverende å se at vi som Norges største private kapitalforvalter kan skape best langsiktig avkastning gjennom å påvirke selskaper vi investerer i til å drive på en mer bærekraftig måte. Storebrand leder nå en dialog med myndighetene i Brasil for å forhindre avskogingen av Amazonas, og det er et eksempel på hvilken makt som ligger i dette eierskapet.
– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?
– Det handler ikke om jeg personlig er innovativ nok, men om jeg synes innovasjon er viktig nok til at jeg prioriterer menneskelige og finansielle ressurser til det.
Topplederen mener at en av de viktigste og mest krevende jobbene han gjør er å tilrettelegge for innovasjon kan skje på tvers av hele organisasjonen.
– Det må tilrettelegges prosesser som sikrer at kreative personer og gode ideer fanges opp i organisasjonen og får mulighet til å utvikles videre. Derfor er det viktigere at jeg skaper en kultur for innovasjon som fanger opp det kollektive geniet enn at jeg skal forsøke å være mer innovativ selv.
– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?
– Mitt beste tips er å være nysgjerrig og interessert i den jobben du har. Gjør en så god jobb som du kan der du er. Hardt og godt arbeid gir muligheter. Så må du ikke være redd for å ta imot nye utfordringer. Tenk at hvis noen andre tror du er den rette til oppgaven, så har de sikkert rett.
Tenk at hvis noen andre tror du er den rette til oppgaven, så har de sikkert rett.Odd Arild Grefstad, Storerbrand
