Yara-sjefen: – Det ligger mer i ledelse nå enn for fem år siden

– Jeg har gått fra å fokusere på enkeltselskapet til at det har fått en mye bredere rolle i dag enn for noen år siden, sier Yara-sjef Svein Tore Holsether.  

En gammeldags tenkemåte: – Å se på konsernsjefen som en som fôres med informasjon, og som skal sitte i ensomhet for å ta beslutninger som blir sendt ut igjen til organisasjonen, er en litt gammeldags måte å tenke på, sier Yara-sjefen. Foto: Yara
Ledelse

Etter flere år som toppleder har Svein Tore Holsether, administrerende direktør i Yara International, konkludert med at ledelse fortsetter å bli en større rolle. Toppsjefen forteller at han i nyere tid har fått et mye videre perspektiv på hva ledelse egentlig er.

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Svein Tore Holsether, konsernsjef i Yara International. 

Svein Tore Holsether har en BSc med spesialisering i Finance & Management fra University of Utah, USA. Før han tiltrådte sin nåværende posisjon i 2015 hadde han lederstillinger i diverse andre bedrifter. Holsether har blant annet vært konsernsjef i Sapa (2011-2015), konserndirektør med ansvar for fusjoner og oppkjøp i Orkla (2010-2011) og finansdirektør i Elkem ASA (2005-2006). Han innehar også styreverv  i blant annet International Fertilizer Association. 

– Jeg har gått fra å fokusere på enkeltselskapet til at det har fått en mye bredere rolle i dag enn for noen år siden. Da tenker jeg på ting som stakeholder capitalism og samfunnet man operer i og bærekraftsmålene. Det ligger altså mer i ledelse i dag enn det gjorde for fem eller ti år siden.

Ledelse skal ikke være noe vi gjør i isolasjon fra resten av organisasjonen.
Svein Tore Holsether, Yara International

– Hvem er ditt forbilde som leder?

– Nå har jeg vært konsernsjef i store selskaper i ni år, så har jeg vel igjen 19 år til jeg er 67. Da har jeg kommet frem til at den jeg er som leder må være ganske tett opp til den jeg er som person også. Så sånne rollemodeller jeg kan kopiere, det fungerer ikke for meg, men når det er sagt så diskuterer jeg jo ledelse med mange andre. 

Holsether har spesielt to personer han har brukt mye tid på å diskutere ledelse med. 

– Den ene er Strive Masiyiwa, som er grunnleggeren av Econet, et av Afrikas største mobilselskaper, den andre er Paul Polman, som er tidligere sjef i Unilever. Det er to personer som jeg både beundrer som forretningsfolk, men også i kraft av hvordan de har ledet sine selskap.

Kuttet alle reisedager

– Har du en ledelsesfilosofi?

– Tett samspill med organisasjonen, det å sikre at vi har de riktige menneskene i de riktige posisjonene, og det å sikre at vi som ledere bruker organisasjonen på slik en måte at de som har innspill blir hørt. Ledelse skal ikke være noe vi gjør i isolasjon fra resten av organisasjonen.

Jeg har gått fra 175 reisedager i året omtrent, til null.
Svein Tore Holsether, Yara International

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?

– Man går jo da fra å være “hands on” i sin rolle. Jeg har gått fra 175 reisedager i året omtrent, til null. Men det som var viktig, var at vi med en gang var tydelige på hva våre topp tre prioriteringer var. Vi var veldig tydelige fra dag en. Det var én; helse og sikkerhet, ta vare på de ansatte. To; jobbe sammen med myndighetene for å begrense smittespredning, og tre; holde apparatet i gang slik at vi får gjødsel ut til bonden. 

Utenom de tre høyeste prioriteringene, sier Holsether at alt var åpent for å diskutere om det skulle gjennomføres eller ikke. 

– Det handlet også om å prioritere en del ting bort, men vi hadde tre helt tydelige prioriteringer.

– Jeg mister jo noe ved å ikke reise så mye, men jeg føler også at jeg har kommet nærmere organisasjonen nå enn før. Jeg bruker min egen email til å sende mail til alle våre 16.000 ansatte, det har vi gjort i mange runder. Det er mange som svarer, og jeg svarer på alle disse. Mye av min tid går til å prate med folk ute i organisasjonen. På mange vis vil jeg si at jeg er kommet mye nærmere alle våre ansatte gjennom dette.

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Hvis vi tar fabrikken til Yara på Herøya som et eksempel, så har produktiviteten nesten doblet seg bare de siste 20 årene. Det sier vel ganske mye. Jeg synes vi har et veldig godt samspill i Norge med vårt tillitsbaserte system. Det gjør at jeg tror Norge, i den omstillingen vi står overfor når det gjelder bruk av teknologi, er bedre stilt enn andre land hvor avstand i organisasjonen er mye større. Jeg mener vi er veldig godt rustet for å klare den endringen til et mer digitalisert og teknologitungt samfunn.

Vær tidlig ute: – Forskjellen på involvering og informasjon er at når man involverer er man tidlig ute og har en dialog som kan påvirke utfallet, sier Holsether. Foto: Yara

En gammeldags måte å tenke på

– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Ja. Vær tidlig ute. Det er den konstante dialogen jeg også har med de tillitsvalgte, det er forskjellen på involvering og informasjon. Involvering betyr å være tidlig ute og ha en dialog på et stadie der det kan komme innspill som påvirker utfallet. Informasjon er noe annet, da bare informerer du om en beslutning. Så mitt tips er involvering over informasjon.

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– For min egen del synes jeg at det er en litt gammeldags måte å tenke på. Å se på konsernsjefen som en som fôres med informasjon, og som skal sitte i ensomhet for å ta beslutninger som blir sendt ut igjen til organisasjonen. 

Yara-sjefen utdyper at han har kontaktdetaljene til 16.000 ansatte, et styre han kan ha en dialog med, samt andre stakeholders i tillegg. 

– Når vi har vanskelige beslutninger så er det så gjennomarbeidet og diskutert at det ikke føles ensomt i det hele tatt. At det er tøft, det er det ikke noen tvil om. Det kan være tider hvor det er veldig tøft, men ensomt? Det er det ikke.

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Det er uten tvil når vi har alvorlige hendelser i drift. Ulykker med permanent skade eller død, det preger meg veldig. Det blir ikke vanskeligere enn å ha samtaler med pårørende og kolleger, og sånn skal det være. Når vi har noe som går utover våre ansatte på den måten så skal det sitte dypt.

Det blir ikke vanskeligere enn å ha samtaler med pårørende og kolleger, og sånn skal det være.
Svein Tore Holsether, Yara International
Mat til en million:  Yara International bidrar med gjødsel og kompetanse til afrikanske bønder. Til sammen bidrar dette til å skaffe mat til 1.000.000 mennesker i ett år. Foto: Anders Horntvedt


– Hva er det beste med å være leder?

– Jeg kan være ganske konkret på det punktet. For tre uker siden var jeg på kaia i Porsgrunn da vi sendte avgårde en skipning til Afrika. Dette er et bidrag der vi donerer gjødsel og kompetanse til afrikanske småbønder, som bidrar til å skaffe mat til 1.000.000 i ett år. Det å stå der å høre på en av våre ansatte når hun sier hvor mye jobben betyr for henne og hva det gir personlig, akkurat da føles det ganske stort å være leder for en virksomhet som kan gjøre det, og som har slike ansatte. Det er et eksempel av mange som jeg ser gjennom året.

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Det er vanskelig å gi en egenvurdering på om jeg er innovativ nok, men det er jo et utrolig viktig tema, særlig nå som endringene skjer i rekordfart. Landbruket er jo et område der det nå er en rivende utvikling. 

Holsether forteller at Yara er fokuserte på dette området. Selskapet har utviklet en app som bønder skal kunne bruke til å få superlokale værmeldinger. Det vil kunne være mye mer hjelpsomt for bønder å se været over sine jorder enn i nærmeste storby. Appen har gått fra null brukere for ett år siden, til 2.000.000 i dag. 

– Men nettopp det å balansere og ivareta den tradisjonelle bedriften og den inntjeningen som man har i dag, samtidig som man posisjonerer selskapet for fremtiden. Dette var en av motivasjonene for den reorganiseringen som vi nettopp annonserte i Yara, der vi har farming solutions og teknologiutvikling og endringen av hele vår forretningsmodell til fremtidens landbruk nettopp for å få nok truck på det, og følgene av dette. Vi har bygd opp en stor digital satsing i Yara nettopp for å være de som driver det, istedenfor et selskap som blir forstyrret.

Vi har bygd opp en stor digital satsning i Yara nettopp for å være de som driver det, istedenfor et selskap som blir forstyrret.
Svein Tore Holsether, Yara International

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Ikke planlegg for det. Jeg har fått det spørsmålet noen ganger, også på skoler, og grunnen til at jeg sier dette er at jeg opplever at det er for mange som planlegger i detalj veien til å bli konsernsjef. Det kan man gjøre, men da er det også en risiko for at man blir blind for de mulighetene som dukker opp. 

Toppsjefens råd er dermed å gjøre den jobben man har så godt som mulig, og så være klar til å hoppe på mulighetene som dukker opp. 

– Mulighetene kommer ikke nødvendigvis akkurat når du tenker de vil komme, og det er nettopp derfor jeg sier ikke planlegg for mye, for da kan man fort gå glipp av de mulighetene. Jeg likte også det Ole Erik Almlid i NHO sa i sitt intervju; at det er undervurdert å jobbe mye, klart er dette også et viktig element.

Lederintervjuet 2020
svein tore holsether
yara international
ledelse
Corona
Karriere
Ledelse