DNB-sjef: – Vi har hatt et læringsutbytte tilsvarende to år

– De siste tre månedene har vi hatt et læringsutbytte tilsvarende to år, forteller sjef for personmarked i DNB.

Hektisk tid: Søknadene om avdragsfrihet er bare et eksempel på hva som er mangedoblet i Norges største bank.  Foto: Stig B. Fiksdal
Ledelse

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital norske samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Ingjerd Blekeli Spiten, konserndirektør for personmarked i DNB.

Spiten er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI fra 1995, og hun har sittet i konsernledelsen siden 2018. Tidligere har hun hatt lederstillinger i Microsoft, Telenor og Ericsson. I tillegg har hun en rekke styreverv.

Norges største bank har hatt et hektisk halvår, og trosset alle forventninger da de leverte sitt resultat for andre kvartal på mandag.

– Vi fikk enorm trafikk. Vanligvis har vi 400 søknader om avdragsfrihet i uka, nå fikk vi 400 i timen, forteller konserndirektør for personmarked, Ingjerd Blekeli Spiten.

Hvem er ditt forbilde som leder?

– Jeg har nok ikke en enkelt ledestjerne, men jeg beundrer og lar mitt lederskap inspireres av ulike mennesker for ulike egenskaper. Sjefen jeg har i dag er veldig inspirerende. Hun er flink, smart og har god oversikt over alt. Rune Bjerkes samfunns- og strategiske forståelse beundrer jeg også. 

– I tillegg blir jeg inspirert av folk fra politikken – som yngre var jeg veldig fascinert av Gro Harlem Brundtland. I senere tid har jeg beundret både Jens Stoltenberg og Erna Solberg, særlig for hvordan de har tatt landet gjennom henholdsvis 22. juli og pandemien.

Har du en ledelsesfilosofi?

– Tillit, ærlighet og transparens. Som eldre og mer erfaren er jeg blitt tryggere på den jeg er, og tenker "what you see is what you get". Man skal tørre å vise uenighet, tørre at folk er uenige, for det bringer frem flere perspektiver. Det er sånn man kommer seg fremover. Dette har vi sett fra statsministeren den siste tiden. Hun har våget å være ærlig, våget uenighet, og det har vært beundringsverdig.

– Ellers er jeg veldig opptatt av å få det beste ut av folk. Min fremste oppgave er å få de jeg leder til å fungere best mulig. I dag har jeg ti ledere under meg, som alle er forskjellige. De er mellom 30 og 60 år og har helt ulike erfaringer og kompetanse. Hver av dem krever ulikt lederskap fra min side, men felles for alle er jeg forsøker å vise tillit, ærlighet og transparens.

Man skal tørre å vise uenigheter, tørre at folk er uenige

Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?

– Den siste tiden har vært spesiell i den forstand at jeg har fått brukt nesten alle delene av mitt lederskap, på veldig kort tid. I starten var det kriseledelse, da var de ansattes sikkerhet første prioritet. Deretter gikk det over til en mer operasjonell ledelse. Det bare eksploderte med nordmenn i en usikker situasjon som ville snakke med oss. Det krevde virkelig disiplin fra vår side, og en mer hierarkisk ledelse. Man måtte være tydelig på hvor man ville, og hvem som skulle gjøre hva.

Det bare eksploderte med nordmenn i en usikker situasjon

– Så kom den delen vi er inne i nå, hvor vi raskest mulig må komme oss tilbake til en normalisert hverdag. De siste tre månedene har vi hatt et læringsutbytte tilsvarende to år. Nå gjelder det å utnytte den læringen. Vi skal ta med oss noe av det vi har iverksatt den siste tiden, blant annet vil det bli mer fleksibelt med hensyn til hjemmekontor, og flere møter vil foregå digitalt. Dette er ting som øker effektiviteten vår, og sånn sett har pandemien drevet oss til å bli mer effektive gjennom digitalisering.

Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Det synes jeg er veldig vanskelig å generalisere på. Min erfaring er at mye avhenger av ledelsen, og det har vi særlig sett den siste tiden. Det er stor forskjell på ledelsen hos de som har kommet godt ut av det, og de som ikke har det. Hvor raskt man har klart å omstille seg for å opprettholde driften sin og ivareta sine oppdrag, har vært avhengig av ledelsen. Der det finnes god ledelse, finnes det også effektivt arbeidsliv.

Belønningen: Å lykkes med laget er en fantastisk følelse for Ingjerd Blekeli Spiten. Foto: DNB

Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– I krise og utfordrende tider handler det om informasjon, informasjon, informasjon. Generelt handler lederskap for meg om å være tydelig på mål og retning. Hva er det vi skal, og hvorfor?

Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– Ja, det synes jeg det er noe i. Jeg er opptatt av at vi sammen skal nå noen mål, men til syvende og sist er det mitt ansvar at disse målene blir nådd. Det er jo et alvor ledelse, og jeg tar jobben min veldig alvorlig. Derfor kan jeg til tider kjenne på ensomhet.

Det er alltid vanskelig når man må gjøre endringer i staben

Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Det er egentlig todelt. Generelt sett er det alltid vanskelig når man må gjøre endringer i staben. Det er vanskelig på et personlig, relasjonsmessig plan. Samtidig opplever jeg ofte at begge parter kommer bedre ut av det på andre siden. Man tar med seg verdifull erfaring, og blir bedre rustet. Det er veldig krevende personlig, men man kommer som regel godt ut av det.

– Mer spesifikt var det en lederjobb jeg havnet i, hvor det var ekstremt uklart hva man ville. Jeg måtte omtrent starte "fra scratch", og finne ut hva målet egentlig var. Det jeg trodde skulle være en klart definert jobb, viste seg å være ekstremt fragmentert. Det var en stor lederutfordring.

Hva er det beste med å være leder?

– Det er å lykkes med det laget man har satt opp. Å lykkes med laget er en fantastisk følelse. Også synes jeg det er veldig gøy å få være med å bestemme hvor vi skal.

Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Jeg tror jeg er ganske kreativ, men om jeg er innovativ nok tror jeg avhenger av situasjonen. Mine roller er først og fremst å skape et klima, og en plattform, for innovasjon. Vi har etablert et innovasjonssystem nå, med stor suksess. Der får vi testet ut alle nye ideer systematisk og grundig, slik at vi fort ser hva som bør jobbes videre med, og hva som bør skrinlegges. Alt dokumenteres, slik at vi slipper at ideer som kommer opp igjen og igjen må testes på ny hver gang.

– Et eksempel på en slik idé som har kommet opp igjen og igjen, er digitale kvitteringer. Også jeg har mange ganger trodd at det er en god idé, men det viser seg at det ikke er noe behov for det. Kunden har ikke behov for å lagre dette hos banken. Det samme gjelder digitale bankbokser. Men slike ideer høres jo gode ut, og får man ikke testet de godt nok og dokumentert prosessen, så får man aldri helt lagt dem fra seg.

– Til andre norske ledere vil jeg si at det er viktig å omgi seg med mennesker som tenker annerledes enn en selv.

Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Rekk opp hånda, ta ansvar, og viktigst av alt: gjør en så god jobb som mulig der du er nå. Alt for mange skjønner ikke hvor viktig det er å gjøre en god jobb der de er nå. Når man er klar for mer ansvar, så finnes det nesten alltid muligheter i enhver jobb.

Rekk opp hånda, ta ansvar, og viktigst av alt: gjør en så god jobb som mulig der du er nå
Ingjerd Blekeli Spiten