Virker ledertrening og utviklingsprogrammer?

Kamal Birdi fra University of Sheffield studerte effekten av ulike lederopplærings- og endringsprogrammer i 308 virksomheter over 20 år. Birdi fant at slike programmer bare unntaksvis resulterte i forbedringer. Opp mot 90 prosent av lederprogrammene har ingen effekt.

Hvorfor er det slik at de fleste trenings- og utviklingsprogrammer stort sett mislykkes? Pierre Gurdjian og Thomas Halbeisen fra McKinsey har sett på ulike årsaker til at ledertrening ikke gir ønsket effekt.

• Et begeistringsseminar på et dyrt høyfjellshotell er for lett og kortvarig.
• Generelle lederkurs som ikke er knyttet opp mot mål og utfordringer i organisasjonen kan være opplysende – men de endrer ikke adferd.
• Lederutvikling er adferdsendring, og dette er ubehagelig og svært krevende å gjennomføre.
• Lederutvikling oppleves hos mange som “nice to do” mer enn “need to do”.
• Mange lederprogrammer glemmer kontekst.

Hjernen vår går på autopilot

Hjernen har en tendens til å handle på måter som opprettholder stabilitet og dermed unngå endringer, og motivasjon for læring og endringer av adferd styres først og fremst av forventninger om umiddelbare konsekvenser.

Det krever enormt med selvdisiplin for å endre adferd. Om du eksempelvis ønsker å gå ned i vekt, trenger du kun å dytte litt mindre mat inn i munnen! Ekstremt enkelt, men autopiloten får skylden for at dette blir vanskelig likevel – vanene vi har innarbeidet er så enormt mye sterkere enn viljestyrken – og tilfredstillelse av umiddelbare lyster spiser gode intensjoner til frokost.

Les også

– De ansatte er "humans", ikke "zoomans"

Det er fortsatt mulig å gjennomføre arrangementer for å utvikle og begeistre våre ansatte i krevende tider – og for å bidra til at store deler av næringslivet overlever, skriver Olav Haraldseid, daglig leder Olav Haraldseid AS.

Det samme er tilfelle med hensyn til å ta inn nye perspektiver. Vi har en “underlig tillit til alt det vi tror vi vet”, og “er ute av stand til å erkjenne det fulle omfanget av vår egen uvitenhet og usikkerheten i den verden vi lever i”  – Daniel Kahneman 2008. Vi har alle en sterk og automatisk tendens til å søke etter informasjon og argumenter som bekrefter oss selv og vår egen virkelighet selv om vi tar feil. Vi bekrefter våre egne holdninger ved å lete etter argumenter som rettferdiggjør våre egne overbevisninger. Det gjør ønsket om varige endringer særdeles utfordrende.

En “growth mindset”-kultur

Vil autopiloten vår ødelegge ethvert forsøk på endring, eller finnes det en vaksine mot et fastlåst tankemønster?

Kamal Birdi gikk i dybden på de få lederprogrammene som unntaksvis hadde effekt. Der fant han at de selskapene som kunne bevise størst effekt, var de som over flere år hadde utviklet en lærings- og mestringskultur – en “growth mindset”-kultur.

Growth mindset, en måte å tenke på som fremmer endring, i motsetning til fixed mindset – en mer fastlåst tenkemåte som hindrer endring. Begrepene stammer fra den amerikanske psykologen Carol Dweck, som har publisert en rekke bøker og forskningsartikler om temaet fra rundt 2000. Kort oppsummert kan man si at forskjellen mellom fixed mindset-kultur og growth mindset-kultur er som følger:

Åpenhet og viljestyrke

Det handler til syvende og sist om mentalkraft og vilje til å betale prisen i tid, forpliktelse og trening – og ikke minst må man ha “gutsen” til å feile og reise seg igjen om en skal endre adferd. I tillegg til dette må vi være nysgjerrige og åpne for å ta inn nye perspektiver ved å koble inn fornuften og resonnementene litt oftere slik at ikke autopiloten vinner hver gang. Vi må gjøre som Clint Eastwood, som fortsatt produserer to filmer pr. år i en alder av 90 år. Hans livsmotto er som følger: “Never let the old man in”.