Suksessen etter McKinsey

– Jeg har aldri tapt penger på å investere i tidligere McKinsey-konsulenter. Av de seksti tidligfaseselskapene jeg har investert i, er det tolv selskaper hvor det er en McKinsey-alumn som er grunnlegger. De tolv selskapene går veldig bra – jeg tror faktisk det er en god investeringsstrategi, sier Trond Riiber Knudsen, tidligere partner i McKinsey, og nå en sentral spiller i gründerbølgen av tidligere konsulenter. 

Sommeren 2015 sluttet han i McKinsey for å starte sitt eget investeringsselskap. Riiber Knudsen driver nå TRK Group som investerer i, og rådgir, en rekke oppstartsselskaper drevet av tidligere medarbeidere.

Kapital samlet Riiber Knudsen og noen av hans tidligere kolleger ved Akerselven i Oslo – arnestedet for den industrielle revolusjonen i Norge. Vi har kartlagt over 60 tidligere McKinsey-konsulenter som har startet opp og driver egne virksomheter. Basert på denne listen samlet vi et utvalg som alle er aktive i den digitale revolusjonen i Norge. 

Tradisjonen i McKinsey har vært å gå gradene internasjonalt i systemet og bli partnere, eller slutte for å begynne å jobbe i ledelsen hos en klient, typisk et milliardkonsern. Alumnene vi har kartlagt har i stedet hoppet av for å skape sine egne bedrifter.

Selvtillit og gode kontakter

Martin Schütt, medgründer og administrerende direktør i Askeladden & co, som står bak blant annet Norges nest største frisørkjede, Cutters, tror det er flere årsaker til gründereksplosjonen blant McKinsey-konsulenter.

– Som konsulent kommer du på innsiden av store konsern som ser flotte ut fra utsiden. Etter å ha jobbet der noen uker forstår du hvor mye mindre kompetanse de har enn det du trodde, og hvor mye lettere det er å utfordre dem. Det gir deg selvtillit til å starte opp selv, sier han.

Medgründer Karl-Axel Bauer er enig i at den tidligere arbeidsplassen gir deg tro på egne ferdigheter, i tillegg til gode venner som kommer godt med når en skal stå på egne ben. Mens industribedriftene langs Akerselven i sin tid utgjorde en geografisk klynge som de dro felles nytte av, er det i digitaliseringens tidsalder de menneskelige relasjonene som er viktige. 

For er det noe som går igjen blant dem vi snakker med, så er det viktigheten av nettverket de har fått gjennom sin tidligere arbeidsgiver. McKinsey-nettverket er således en av de viktigere klyngene i Norge akkurat nå med hensyn til utviklingen av nye selskaper.

En egen verden

– Prosjektene vi gjorde gav ideer fra et bredt spekter av bransjer. McKinsey er først og fremst en livsstil. Opplevelsen som ny konsulent er at du trer ut av den virkelige verden, og inn i McKinsey-verdenen. Det blir rekruttert 20–25 jevnaldrende i hvert kull. Man får bryne seg på noen utrolige komplekse problemstillinger, jobbe tett med skarpe mennesker, og kloden er din lekeplass, sier Bauer, som jobbet i McKinsey fra 2007 –2016.

– Skillet mellom jobb og fritid viskes ut. Arbeidsmengden er enorm, og alt er hemmelig. Vi spiser frokost, lunsj, middag og kvelds sammen. Du fester sammen, tjener godt, er gjerne ung og uten mye forpliktelser. Det blir den nye sosiale arenaen din. Mange av mine beste venner har jobbet der. Min bedre halvdel er tidligere “McK”. Relasjonene er mye varmere og nærere enn med vanlige kolleger. Når du slutter og starter for deg selv, er støtteapparatet stort, fortsetter Bauer.

– Prøver å være en kraft

Riiber Knudsen ville bli med og støtte de som satset.

– Etter 23 år i McKinsey har jeg opparbeidet meg en unik posisjon med et bredt, globalt nettverk. Jeg startet TRK Group, og gjør det jeg har kapasitet til. Jeg prøver å være en kraft som får ting til å skje, sier han.

Han mener mye av den positive endringen i verden kommer fra oppstartsselskaper, og så at mye av talentet i McKinsey gikk dit. Karl Munthe-Kaas og Karl-Axel Bauer med flere hadde høye stjerner internt, og ble ledestjerner da de gikk ut og startet for seg selv. Tidligfase-investoren er ikke i tvil om at det har bidratt til at flere tar steget.

– Den siste generasjonen gründere som var tidlig ute har tatt en lederrolle i å hjelpe de som kommer etter. Nettverket bestående av både tidligere og nåværende McKinseyere er veldig sterkt og verdifullt. Vi støtter godt opp under de som starter både gjennom investeringer, rådgivning, nettverk, og vi drar inn dyktige styremedlemmer, sier Riiber Knudsen.

– Har levd i abnormt system

Professor ved Norges Handelshøyskole Tor W. Andreassen har fordypet seg i innovasjon og har lagt merke til at mange tidligere konsulenter i McKinsey gjør det godt som gründere. Men gjør samtidig oppmerksom på at selskapet tross alt har stor utskiftning av dyktige mennesker, og at det skulle bare mangle at noen av dem starter for seg selv.

– Det er tre ting som gjør at de lykkes: De er intellektuelt dyktige mennesker, de er godt skolert, og de har levd i et abnormt system hvor de har fått et globalt perspektiv, samt vist stor arbeidskapasitet. Vent, det er forresten flere årsaker. De er i et miljø hvor de får mye stimuli og tilgang på ideer. De har en betydelig lønningspose og oppspart kapital som gjør det lettere for dem å ta steget ut, sier Andreassen.

Han trekker også frem nettverket, ikke bare av tidligere kolleger, men også tidligere klienter.

– Det ligger en betydelig både økonomisk og intellektuell kapital i nettverket hvor man i dialog kan skape og utvikle ideer til bedrifter. Det er klart det har betydning for hvor lett du lykkes som gründer. En gang McKinsey, alltid McKinsey, som de sier, sier professoren.

Brukte nettverket ved exit

I dag har Riiber Knudsen en aktiv rolle som rådgiver og mentor for de tidligere McKinsey-konsulentene Maren Hjorth Bauer og Haakon Brunell, som har startet impact akseleratoren Katapult Accelerator og Katapult Ocean. Tilsvarende med Magnus Grimeland, Fridtjof Berge og Vegard Medbø i det globale gründernettverket Antler, som alle har sluttet i McKinsey de siste årene.

– Da Karl (Munthe-Kaas, red.anm.) og Jacob (Tverraabak, red.anm.) ville starte bildelingstjenesten Nabobil kom de til meg for råd, og visste at de kunne få funding med meg, sier Riiber Knudsen.

Jacob Tverraabak, som er styreleder i Nabobil.no, og hans medgründ­ere solgte i 2019 det norske bildelingsselskapet til amerikanske Get Around for 105 millioner kroner.

– Jeg benyttet meg av alumninettverket da jeg helt i starten kontaktet Karl Munthe-­Kaas for å starte Nabobil. Videre benyttet jeg meg av McKinseys alumninettverk i forbindelse med lansering av Nabobil, og ikke minst ved exit. Da kontaktet jeg en McKinsey-alumni som jeg visste hadde jobbet for Get Around. Gjennom ham fikk jeg en introduksjon til Sam Zaid, CEO og medgründer av Get Around, som i sin omgang førte til salget av Nabobil, forteller Tveraabak.

Fikk Stanford-finansiering

Varianter av samme historie forteller flere av de andre eks-McKinsey-gründerne, blant annet daglig leder og medgründer Maren Hjorth Bauer i akseleratorprogrammet Katapult Ocean, som skal rådgi og investere i oppstartsselskaper innen havteknologi.

– Mye av rekrutteringen til Katapult har skjedd på grunnlag av mitt McKinsey-nettverk. Vi har også bygget opp et globalt mentornettverk på over hundre personer som støtter opp under Katapult Ocean, hvorav mange av mentorene er McKinsey-alumner, forteller Bauer.

Tidligere Norgessjef i McKinsey Tor Jakob Ramsøy sluttet samtidig med Riiber Knudsen i 2015 for å starte for seg selv. Han ble overrasket over hvor mange som ønsket å hjelpe ham med å få Arundo Analytics på beina. Som den første nordiske, og den andre europeiske startupen er Arundo med i Stanfords startup-akselerator StartX. 

Et livsvarig program hvor deltagelse også kvalifiserer til finansiering i første emisjonsrunde, hvor Stanford bidrar med ti prosent. Statusen det bar med seg gjorde at de fikk innpass i MITs startup exchange-program (STEX), som en av 25 startups håndplukket fra en liste med over tusen MIT-tilknyttede selskaper.

– Jeg hadde aldri fått Stanford som en av de før­ste investorene uten hjelp fra mine tidligere kolleger i McKinsey, sier Ramsøy på telefon fra hytta.

Digitaliseringen gir muligheten

I tillegg til nettverket har digitaliseringen muliggjort både gründerbølgen blant tidligere McKinseyere og i Norge generelt. De fleste nystartede selskapene benytter digitale verktøy for å endre eksisterende bransjer radikalt, såkalt “disrupte” dem, eller til å skape helt nye bransjer og forretningsmuligheter. I Arundo utvikler Ramsøy software for å analysere store mengder data i tungindustri, ved hjelp av blant annet maskinlæring.

– Vi konkurrerer i et marked som ikke er skapt ennå. Ingen har funnet den optimale forretningsmodellen. Det gjør at vi både skal definere et marked og bygge produkter, sier Ramsøy.

Jarand Rystad ser ingen grunn til at gründerbølgen skal flate ut med det første.

– Verden trenger mer innovasjon, og McK-konsulenter er godt skodd for en slik oppgave, er det kontante svaret fra Rystad. Han sluttet i konsulentselskapet i 2004, for å starte energianalyse- og rådgivningsselskapet Rystad Energy. Det har blitt ledende i verden på analyser av oppstrøms olje- og gassproduksjon. Nylig refererte både New York Times og Wall Street Journal innenfor den samme uken til ulike analyser fra Rystad Energy på sine respektive forsider, og selv var Rystad på forsommeren i Wien for å holde foredrag for Opec-toppene.

– Arbeidsplassene skapes i startups

Seriegründeren Jeanette Dyhre Kvisvik mener vi bare har sett begynnelsen av den digitale utviklingen.

– Det er startups og unge vekstbedrifter som skaper flest nye arbeidsplasser. Store selskaper som Telenor og Statoil skaper lite nytt. Millennials vil skape nye løsninger på eksisterende problemer, og de er villige til å ofre tryggheten et etablert selskap gir. Vi ser bare begynnelsen på alle bransjene som skal disruptes, sier Dyhre Kvisvik, som etter hun sluttet i McKinsey i 2006 har startet flere selskaper. 

Nå driver hun nettbutikken Villoid.no, som nylig hentet inn penger gjennom plattformen Dealflow, hvor 86 prosent av investorene var kvinner.

Av selskapene som er startet av McKinsey-alumner de senere årene er Kolonial.no det nå høyest prisede med over to milliarder kroner. Karl Munthe-Kaas i Kolonial.no tror næringslivet har forandret seg permanent.

– Vi vil se raskere sykluser av selskaper som starter, modner, og blir utkonkurrert enn det vi gjorde før. I 1980 var gjennomsnittlig levetid for selskaper på S&P 500 36 år, nå er det under 20 år. McKinsey-konsulenter kommer til å bevege seg dit mulighetene for å skape noe er størst. Det blir i økende grad i unge selskaper, sier Munthe-Kaas.

Frykter ikke for mange avhopp

Partner og tidligere leder av McKinseys kontor i Norge, Martin Bech Holte, sier han ikke frykter at for mange i selskapet hans skal hoppe av for å bli gründere.

– McKinseys modell er og har alltid vært bygget på at mange dyktige mennesker forfølger andre muligheter, selv om vi gjerne skulle sett dem utvikle seg videre hos oss. Når noen slutter, er det alltid synd der og da, men samtidig er vi stolte av det våre tidligere kolleger utretter i fremtredende roller andre steder, sier Holte.

Han tror gründereksplosjonen følger en bredere trend i samfunnet, der kombinasjonen av lett tilgjengelig kapital og ny teknologi gjør at flere mennesker kan forfølge drømmen om å skape egne selskaper.

– Det har typisk vært slik at én “etter-McKinsey”-bølge følger en annen. Det var dotcom for tyve år siden, finansbransjen og private equity etter det, og de siste åtte–ti årene har startups representert en stor bølge, sier Holte.

Riiber Knudsen er opptatt av å understreke at dette er mer enn en McKinsey-effekt. Han mener økosystemet i Norge generelt har blitt mye bedre siden oljeprisfallet, og de siste fem årene har det vært en tidobling av venturekapital til norske gründerbedrifter, fra 300 millioner kroner til over tre milliarder kroner i 2018.

– Familiekontorenes villighet til å investere i tidligfase er i hvert fall tidoblet. Staten har mobilisert i større grad enn de har gjort tidligere, og Innovasjon Norge ble fantastisk mye bedre under Anita Krohn Traaseth, sier han.

Med et relativt robust system rundt tidligfase etterlyser han nå mer kraft rundt skalering.

– Vi selger ut for tidlig, og suksesskriteriet er å selge til utlendinger. Men den virkelige suksessen ligger i å bygge solide norske miljøer med nye lokomotiv for norsk næringsliv. Der har vi en lang vei å gå, sier Riiber Knudsen.

12 enhjørninger fra McKinsey

Internasjonalt kan McKinsey skryte av at tolv såkalte enhjørninger, nystartede selskaper verdsatt til over én milliard dollar, nå tilsvarende nær ni milliarder kroner, er gründet av tidligere McKinsey-konsulenter dette tiåret. 

Kapital har også funnet flere norske eksempler på tidligere konsulenter hos konkurrenten Boston Consulting Group som har blitt gründere, men ikke på langt nær like mange som for McKinsey. Men Børge Hald, som i 2019 tok sitt selskap Medallia på børs i USA med prislapp på 23 milliarder kroner, er kanskje det mest fremstående eksempelet på en norsk BCG-alumn med gründersuksess. Nye, norske selskaper som Hjemmelegene, Boligfiks, Altua og reMarkable er også alle gründet av tidligere BCG-konsulenter.

Riiber Knudsen mener Norgeskontoret alltid har rekruttert relativt mer entreprenørisk talent enn andre kontorer i McKinsey, og sier at det av samme grunn er logisk at mange finner sin indre gründer når de er ferdige i McKinsey.

– I andre byer, som London og New York, er det så enormt mange spennende selskaper å gå til etter McKinsey. I Norge har vi få gode alternativer. Jeg kjenner for eksempel ikke mange som vil inn i norske ASA-styrer etter McKinsey. På meg virker de dønn kjedelige. Da kan du like gjerne starte ditt eget selskap, sier Riiber Knudsen.

Personlige egenskaper

Det er grunn til å tro at personlige egenskaper og arbeidsmetoder tidligere McKinsey-ansatte har til felles også spiller en rolle for at mange av dem lykkes som gründere, i tillegg til det unike nettverket og mulighetene digitaliseringen gir. Kristina Tuhus, gründer av velferdsplattformen Nyby, har benyttet mange av verktøyene hun lærte i konsulentselskapet.

– Problemløsningsmetodikken i McKinsey gjør deg litt uredd. Du kan stå over et komplekst problem som du ikke helt forstår hvordan du skal løse. Da deler vi det opp i mindre problemstillinger, tester hypoteser, gjør analyser, og går tilbake for å se hvordan vi skal løse hovedproblemet, sier hun.

For Tuhus har struktur vært viktig, og spesielt når selskapet begynte å vokse.

– Mange gründere har gjerne en god idé, men er kanskje litt for ustrukturerte til å virkeliggjøre oppstarten, sier Tuhus, som etter at hun sluttet i McKinsey i 2013 har jobbet med og investert i flere oppstartsselskaper. Nå er hun engasjert i selskapet Nyby, som har utviklet en digital plattform hvor intensjonen er effektivt å koble de som trenger hjelp med de som kan hjelpe, for å mobilisere de uutnyttede resurssene i samfunnet.

– Stimulisøkende gjeng

Martin Schütt i Askeladden tror konsulenthuset appellerer til folk som er risikovillige og eventyrlystne.

– Vi var en stimulisøkende gjeng med mye “drive”. McKinsey er ikke årsaken til at jeg ville satse selv, men det har påvirket måten jeg jobber på, sier Schütt, som allerede i studietiden ved NHH hadde startet flere selskaper.

Og selvsagt, selvtilliten og troverdigheten det gir utad å ha McKinsey-stemplet i pannen undervurderes ikke av noen av dem:

– Uten McKinsey ville jeg vært en tilfeldig fyr med en gal idé, i stedet var jeg en “ex-McKer” med en ambisiøs plan. Det er en stor forskjell, sier Munthe-­Kaas i Kolonial.no.

Artikkelen stod første gang på trykk i Kapital nr. 13/2019.