Reiseliv: Petter A. Stordalen, hotelleier
– Krisen har med tydelighet vist oss at vi er sosiale vesener. Selskaper som var suksessrike før krisen, booker allerede konferanser og møter for neste år. De har forstått at det er mennesker som skaper selskaper, ikke Zoom og Skype, sier Petter Stordalen.
– Hva er det viktigste vi har lært av Covid-19-pandemien?
– At vi ikke vet hva som venter rundt neste sving. Vi gikk inn i 2020 sterkere enn noensinne – Nordic Choice Hotels alene hadde to milliarder kroner i cash, Hurtigruta skulle sette to nye båter på vannet, og vi hadde rekordresultater. Ving var et world class company før vi kjøpte det. Markedsposisjonen var nummer én i Norge og Sverige, nummer én i Danmark med Spies og nummer to i Finland med Tjæreborg. Ving hadde 1,6 millioner reisende i 2019, selskapet var refinansiert, optimismen var stor, vi skulle tilbake til 1,4 milliarder kroner i i EBIT, som selskapet hadde hatt i en årrekke før Thomas Cook fikk problemer. I januar 2020 var jeg overbevist om at Ving var min beste businessdeal noensinne. Med andre ord startet 2020 med stor optimisme.
Mini-CV:
Petter Anker Stordalen er gründer, eiendomsutvikler, investor og en av Nordens største hotelleiere, med over 200 hoteller i porteføljen. Han eier blant annet konsernet Strawberry, som har kjernevirksomhet innen bl.a. eiendom, finans, reiseliv, PR- og forlagsvirksomhet samt kunst. Han er også kjent som en stor filantrop og forkjemper for bærekraftig business.
Med mottoet "Selg de bæra du har, for de er de eneste bæra du kan selge", som han tilegnet seg etter å ha slått seg opp som jordbærselger på torget i Porsgrunn, har han bygget opp et enormt selskapskonglomerat som han leder med energi, mot og begeistring. Dette har gitt ham utmerkelser som "Scandinavian Businessman of the Year", "Entrepreneur of the Year" og "Brightest Business Mind in Northern Europe".
Stordalen startet med to tomme hender og har opparbeidet seg en formue som Kapital i 2019 estimerte til 26,4 milliarder kroner, noe som gav ham en 11. plass på vår liste over Norges rikeste. Coronapandemien har imidlertid rammet virksomhetene hans hardt og store deler av formuen er nå tapt.
Og så smalt det.
Vi var heldige og forsto omfanget tidlig. Vi satte krisestab allerede i februar. Tre ting var sentrale:
1) Agér tidlig
2) Vær åpen
3) Vær ærlig
Hvor ille det kunne bli da, ante vi ikke. Det vi så som worst case i februar, ble best case i mars. I en krise som denne er det ulike faser. De to første fasene handler mye om adrenalin og gjennomføring. Dernest kommer den største utfordringen, nemlig tålmodigheten og restarten. Dette er en krise som ikke bare kjennetegnes av at den er global, men som også er helt spesiell fordi den kommer til å ta så lang tid. Og vi vet ikke hvor lang tid det vil ta. Men når vi bare i Nordic Choice har 80–90 prosent inntektsbortfall de første månedene, er det klart at tiden jobber mot oss.
Vi bestemte oss for at et virus ikke skal stoppe oss, og legger planen for hvordan vi skal komme oss igjennom. Fra da: vekt på løsninger, er optimister, har tro på fremtiden. Det er ikke pessimistene som har bygget landet, det er optimistene.
Det viktige for oss er nå hvordan vi skal få tilbake alle menneskene vi har permittert og sagt opp i Nordic Choice, Ving og Hurtigruta. Krisen har virkelig vist oss alle betydningen av arbeid. Jeg tenker ikke da bare på samfunnsnytten, men på hvor viktig arbeid er for den enkelte.
Videre har vi lært at fundamentet du bygger opp i et selskap er viktig i gode tider, men avgjørende i dårlige tider. Lakmustesten på god kultur får du ikke i gode tider, den får du i dårlige tider. Corona har vist hva som bor i selskapene våre, og alle de investeringene vi har gjort i kulturen og i arbeidet med inkludering og mangfold, høster vi fruktene av nå.
– Hvordan vil pandemien påvirke reiselivsbransjen fremover?
– Det vet vi ikke helt ennå. Vi vet at vi var de første til å komme inn i krisen, og vi blir de siste til å komme ut av den. Ingenting kan erstatte det fysiske møtet. Med relativt mye erfaring på Teams, Hangout, Zoom og Skype har jeg lært at ingen blir motivert eller inspirert av videomøter.
Når bedriftsledere sier at vi kan jobbe hjemmefra, møtes på video og reise mindre, så tror jeg de tar feil. Jeg tror vi bare vil gjøre mer av det – ønske oss til jobbfellesskapet, bli mer sosiale, gå mer på restaurant, reise mer. Krisen har med tydelighet vist oss at vi er sosiale vesener. Selskaper som var suksessrike før krisen, booker allerede konferanser og møter for neste år. De har forstått at det er mennesker som skaper selskaper, ikke Zoom og Skype.
2020 er et lost year. 2021 er gjenoppbyggingen. I 2022 kan vi kanskje begynne å se normalitet igjen.Petter A. Stordalen
Videre må jeg få legge til at tiltakspakker og restriksjoner vil ha stor innvirkning på om vi kommer igjennom. Det at permitteringsregelverket ikke ble utvidet til 52 uker i Norge, har for eksempel store konsekvenser for vår bransje.
– Hvordan navigerer vi tilbake til den nye normalen i din bransje/på ditt fagfelt?
Det har handlet om å jobbe langs mange akser. En god relasjon til banken gjennom mange år, og åpenhet og transparens overfor banken, har vært avgjørende. Videre har vi samarbeidet med gårdeiere, leverandører, kunder, myndigheter og øvrige samarbeidspartnere.
Å komme tilbake til normalen for oss handler om tålmodighet. 2020 er et lost year. I 2021 er gjenoppbyggingen. 2022 kan vi kanskje begynne å se normalitet igjen.
Denne uken starter Hurtigruten de første rundturene på kysten igjen. Første avgang fra Bergen gikk mandag denne uken, med fullstendig nyoppussede MS Finnmarken. Forrige uke offentliggjorde Hurtigruten en storsatsing på norskekysten i 2021: Ekspedisjonscruise hele året – direkte fra Bergen, Hamburg og Dover.
Reiselivet er en soloppgangsnæring – og vi skal komme sterkere ut av dette enn noensinne.
Teknologi: Kimberly Lein-Mathisen, konsernsjef i Microsoft Norge
– Bruk av digitale teknologier er en forutsetning for en bærekraftig fremtid. Mangel på ferdigheter er den største barrieren knyttet til den digitale transformasjonen, sier Kimberly Lein-Mathisen.
– Hva er det viktigste du/vi har lært av Covid-19-pandemien?
– Den siste tiden har vist hvordan mennesker, organisasjoner og bedrifter, både i privat og offentlig sektor, har klart å snu seg rundt på ekstremt kort tid. Vi beveget oss fra å agere på “the burning platform” som Covid-19 var, til å omfavne en “burning desire” hvor engasjementet var det høyeste man noen gang har opplevd. Vi har sett hvordan alle har tatt i bruk og mestret digitale verktøy, som Microsoft Teams og Azure, for å tilpasse seg en ny hverdag og holde virksomheten i gang. Vi har sett hvor viktig en riktig bedriftskultur som fremmer tillit og læring er, hvor ansatte og de som står i første linje blir myndiggjort til å ta beslutninger. I tillegg har vi sett utrolig mye innovasjon komme ut av krisen. Det viktigste vi har lært, tror jeg, er at vi kan bevege oss raskere enn vi trodde vi kunne! Og det må vi ta videre.
Mini-CV
Kimberly Lein-Mathisen er adm. dir. i Microsoft Norge, med over 20 års erfaring fra norske og internasjonale selskaper, samt flere lederstillinger. I 2018 rangerte vi i Kapital henne på en 88. plass på vår liste over norsk næringslivs mektigste personer.
På 90-tallet var hun produksjonssjef i Procter & Gamble, og på starten av 2000-tallet hadde hun diverse lederstillinger i Eli Lilly. Lein-Mathisen har også vært adm. dir. i Orkla Home & Personal Care før hun senere gikk over til Microsoft og overtok lederrollen der i 2016.
– Hvordan vil pandemien påvirke din bransje/ditt fagfelt fremover?
– Den siste tiden har bevist at vi har verktøyene som behøves for å omforme samfunnet, øke vår produktivitet og konkurranseevne og skape bedre verktøy og tjenester. Nå har vi virkelig forstått hvor mye klokere vi kunne ha vært i for eksempel å forebygge smitte eller koordinere en rask respons dersom vi hadde hatt mer data som var organisert og lagret i skyen. Vi har forstått hvilken innsikt det kunne skapt for oss.
Den siste tiden har bevist at vi har verktøyene som behøves for å omforme samfunnet, øke vår produktivitet og konkurranseevne og skape bedre verktøy og tjenester.Kimberly Lein-Mathisen, Microsoft Norge-sjef
Fremover må norske selskaper investere og bygge mer “resilient operations” og ikke minst satse på nye forretningsideer som kan gi Norge flere bein å stå på! Og alle i vår bransje – som besitter teknologi som kan endre verden – står klare til å bidra.
– Hvordan navigerer vi tilbake til den nye normalen i din bransje/på ditt fagfelt?
– Jeg tror spørsmålet for alle bransjer ikke bør være hvordan vi skal “gå tilbake” til noe, men hvordan den nye normalen ser ut. En nylig undersøkelse viser at 80 prosent av norske bedrifter ønsker å investere mer i digitalisering og har satt seg dristigere mål på nær sikt. I tillegg er det tydeligere nå at bruk av digital teknologi er en forutsetning for en bærekraftig fremtid. Den digitale transformasjonen krever et paradigmeskifte mot en kultur for læring, og mangel på ferdigheter er den største barrieren.
Vi har sett et enormt kompetanseløft på enkelte områder den siste tiden, men digital opplæring vil fortsette å være helt sentralt fremover uansett bransje, og spesielt for de som nå er permittert og står uten jobb. Covid-19 har gitt en enorm mulighet til å bevege oss fremover – i et hyppigere tempo enn noen gang tidligere. Erfaringene og kompetansen vi nå har fått er det essensielt at vi tar med oss og bygger videre på fremover.
Kommunikasjon: Hans Geelmuyden, PR-guru
– Når store deler av norsk næringsliv sliter, blir det mindre penger til kommunikasjon, sier Hans Geelmuyden.
– Hva er det viktigste du/vi har lært av Covid-19-pandemien?
– Det irriterer meg at det måtte en pandemi til for å få meg til å bruke digitale møte- og dialogverktøy. Nå har jeg lært, og produktiviteten min har ikke vært høyere på 20 år. Men organisasjonskultur bygges ikke på Teams.
Mikroprosessoren virker som en hermetikkåpner på samfunns- og næringsliv, og åpner et vell av kommunikasjonsmuligheter. Den som ikke kommuniserer, finnes ikke.Hans Geelmuyden, senior partner og sjef i Geelmuyden Kiese
– Hvordan vil pandemien påvirke din bransje fremover?
– På kort sikt påvirker den negativt, for når store deler av norsk næringsliv sliter, blir det mindre penger til kommunikasjon. Men på lengre sikt er mikroprosessoren på kommunikasjonsbyråenes side. Mikroprosessoren virker som en hermetikkåpner på samfunns- og næringsliv, og åpner et vell av kommunikasjonsmuligheter. Den som ikke kommuniserer, finnes ikke.
Mini-CV
I 1989 var Hans Geelmuyden med på å starte PR-byrået Geelmuyden.Kiese sammen med Jo Kiese, og er nå senior partner og sjef i GKG & GKN. Siden oppstart har Geelmuyden bistått som rådgiver i store endringsprosesser i offentlig og privat sektor. Før den tid jobbet Geelmuyden ved IBM-hovedkontoret i New York, før han var redaktør i forretningsbladet Farmand og sjefredaktør i Morgenbladet.
– Hvordan navigerer vi tilbake til den nye normalen i din bransje?
– Vi skal da ikke tilbake til noe som helst! Vi skal frem! Og der fremme finnes et paradis der kommunikasjonfolk hjelper å bygge broer av tillit, så de gode vinner over de onde. Jeg ser et Soria Moria i 2022!
Teknologi: Trond Riiber Knutsen, entreprenør og teknologiinvestor
– Norge vil kun komme godt ut av Covid-19-krisen dersom det fokuseres på å skape gode og lønnsomme arbeidsplasser i det nye næringslivet – de nye teknologibedriftene, sier Trond Riiber Knutsen.
– Hva tenker du er det viktigste vi har lært av Covid-19-pandemien?
– Det som har kommet mest overraskende på meg er vår store evne, som samfunn, til å absorbere og godta radikale forandringer. Jeg har alltid blitt fortalt at vi må gjøre ting stegvis – ta små skritt av gangen, når det gjelder både bedrifter og samfunnet.
I denne krisen har vi sett at når lederskapet og rasjonalet er godt nok, er det helt fenomenalt hva vi kan gjennomføre og oppnå på kort sikt. Dette tror jeg vi kan lære mye av, og det er viktig å ta med seg videre, blant annet i forbindelse med klimautfordringene vi står overfor.
– Covid-19 har vist oss viktigheten av at vi tilpasser kommunikasjonen for å nå alle samfunnsgrupper, blant annet brukte FHI en helt ny type chat-basert marketing fra Cavai.ai for å nå alle nordmenn i dagene rett etter 12.mars.
Mini-CV
Trond Riiber Knutsen er en av de mest aktive og profilerte investorene med hovedfokus på teknologibransjen. Han er mentor og investor i rundt 60 tidligfase-teknologibedrifter, samt styremedlem i Opera Software, Laerdal Medical og NoA/The North Alliance. Riiber Knutsen har tidligere jobbet 25 år i McKinsey og var senior partner og global leder for Marketing & Sales Practice i konsulentgiganten frem til 2015.
– I fremtiden tror jeg vi vil bli flinkere til å basere oss på analyse og forskning for å se det totale risikobildet for samfunnet og bedrifter og med det bli mye bedre på å forutse og planlegge for nye sjokk og utfordringer.
– Hvordan vil pandemien påvirke din bransje?
– Covid-19-pandemien har gitt en katalytisk effekt på veksten til mange teknologiselskaper. Digitaliseringen i næringslivet, som allerede var i gang før Covid-19, har nå blitt forsterket. Vi ser også økt verdiskapning som stort sett er drevet av teknologiselskapene. For eksempel har verdien til EdTech-selskapet Kahoot økt kraftig under krisen, videokonferanseselskapet Pexip hadde en svært bra børsnotering i vår, og Nasdaq er i “all-time high”, hovedsakelig på grunn av styrken i de store teknologiselskapene. Jeg tror veksten innen startups vil oppleve en digital katapulteffekt etter Covid-19.
For Norges del er det viktig at vi ikke ser i bakspeilet og sementerer den gamle industristrukturen.Trond Riiber Knutsen, investor
– I tillegg tror jeg vi vil se varig effekt i verdikjeden som følge av ny teknologi som nå for alvor blir tatt i bruk. Transportdistansene i økonomien kortes ned ved at produksjon og lagerhold kommer tettere på sluttbruker. Dette kommer i stor grad av moderne produksjonsmetoder, som blant annet 3D-printing og robotisering. Jeg tror verdensøkonomien vil bli mindre avhengig av Kina, for eksempel med krav om produksjon av viktige legemidler i USA og Europa.
– Hvordan navigerer vi best tilbake til “den nye normalen”?
– Vi kommer ikke tilbake til der vi var, vi vil få en ny normal med store forandringer. I 20 år har vi i Norge kjøpt mer og mer IT-utstyr, mobiler og digitale tjenester, uten at det har gitt noe særlig utslag i produktivitetsveksten i økonomien. Covid-19 har ført til nærmest full digitalisering av en rekke nye arbeidsprosesser. Det kan godt hende at det er nå man virkelig begynner å se produktivitetseffekten av IT og digitalisering i BNP-tallene. Jeg tror også det vil bli færre forretningsreiser i fremtiden, og dette gir tidsbesparing og produktivitetsgevinster.
For Norges del er det viktig at vi ikke ser i bakspeilet og sementerer den gamle industristrukturen. Vi har et særnorsk statlig eierskap i etablerte bedrifter i gamle ressurskrevende industrier, statens tiltaksprogrammer er i stor grad rettet mot disse, og lite fokus blir satt på å prioritere nye sårbare vekstbedrifter innen de fremvoksende teknologiområdene. Disse nye teknologiselskapene, som skal bidra til at vi når klimamålene , må også få drahjelp fra staten, men vi er for fokusert på å “Don’t Rock The Boat”. Noen ganger er den hellige treenighet “Staten, LO og NHO” med på å sementere Norge, under coronakrisen ser vi dette i fullt monn.
I mine øyne vil Norge bare komme godt ut av krisen dersom vi skaper gode og lønnsomme arbeidsplasser i det nye næringslivet. Disse arbeidsplassene vil ikke bli skapt av dagens bedrifter med statlig eierskap, og prosentandelen offentlige ansatte er allerede i verdenstoppen. Det vil derfor forhåpentligvis bli klarere for alle at de nye teknologibedriftene må bli kjernen i det fremtidige verdiskapende næringslivet i Norge.
