Den 10. mars var det nøyaktig tyve år siden den teknologitunge Nasdaq-indeksen nådde toppen. Det var klondykestemning verden over, og mange var blitt styrtrike. Så sprakk boblen, og selskap etter selskap kom i krise. Investorene forsvant, og det ble kniven på strupen for mange av gründerne. Noen kom seg ut i tide, men mange måtte i skifteretten og atter andre solgte aksjene sine for knapper og glansbilder, mens enkelte selskaper besto. Men hva skjedde så? Hvor tok de veien? Kapital har tatt millionærene fra dotcom-tiden frem fra glemmeboken og svarene vi har funnet er like ulike som de er mange. Noen jobber fremdeles i selskapene de var med å starte, andre har skiftet beite, somme har flyttet utenlands mens flertallet har forsøkt seg på nye prosjekter. Mange med stort hell.
Norsk suksesshistorie
En av dem som rakk å ta gevinst før dotcom-boblen brast, og som siden har bygget seg opp på nytt er Erik Bakkejord. Han slo seg opp med StepStone. Jobbformidlingsselskapet ble børsnotert i 2000 med en markedsverdi på 6,8 milliarder kroner. Allerede dagen etter var verdien doblet. IT-krakket sendte imidlertid eventyret til bunns, men da hadde Bakkejord allerede solgt seg ut for et tresifret millionbeløp.
– StepStone var en stilstudie av for høye forventninger til hvordan markedet skulle utvikle seg. Dermed hadde vi en altfor aggressiv vekststrategi, sier Bakkejord i dag.
Likevel mener han det hele må ses på som en eventyrferd.
– Ja. I min bok vil StepStone alltid være en norsk suksesshistorie. Selskapet ble det børsnoterte “bettet” på online stillingsmarkedet i Europa, i sterk konkurranse med aktører fra både Sverige, Storbritannia og Tyskland. Vi klarte å bli den ledende aktøren i alle de markedene vi opererte i takket være en organisasjon som jobbet natt og dag i kombinasjon med førsteklasses investorer som Bjørn Stray og Birger Nergaard.
At han solgte seg ut når han gjorde var ren flaks, forteller han.
– Vi jobbet målrettet med å børsnotere StepStone og da vi nådde det målet så var min eierandel i selskapet for liten til å påvirke selskapet. I praksis var hele min formue knyttet til eierskapet, og da ville det vært unødvendig risikofylt å ikke realisere en vesentlig andel. Det var en heldig beslutning.
– Du forutså med andre ord ikke at boblen var i ferd med å sprekke?
– Nei. Jeg hadde overhodet ingen formening om at markedet skulle kollapse, men snarere en sterk tro på at StepStone representerte fremtidens løsning.
Falt pladask
Et år etter at han solgte seg ut gikk han inn i den gang nyetablerte Intility, som spesialiserer seg på å dekke bedriftenes samlede IT-behov i en og samme løsning.
– Du fikk mye penger og kunne levd livets glade dager?
– Ja. Men jeg var bare 29 år når jeg sluttet i StepStone. Jeg kunne jo ikke pensjonere meg da. Sammen med Andreas Hisdal søkte jeg aktivt etter muligheter og vi falt pladask for Intility som akkurat var etablert, men som hadde oppstartsproblemer.
Selskapet har siden vist seg å bli et nytt teknologieventyr. Omsetningen er mer enn doblet de siste fem årene, og resultat før skatt endte på drøye 60 millioner kroner i 2018.
Bakkejord er styreleder og hovedaksjonær i selskapet.
– Tok du noen lærdom av dotcom-krakket?
– Ja. Lærdommen er vel at det lønner seg å være langsiktig og tålmodig og at det er viktig å velge en strategi som gjør at selskapet kan utvikle seg uavhengig av klimaet i finansmarkedet, sier han.
Perfekt timing
Også Bente Sollid Storehaug, en av de mest profilerte gründerne under dotcom-perioden, cashet ut i tide. Hun startet i 1994 internettselskapet Digital Hverdag, som senere ble en del av Cell Network. I februar 2000 slo Cell seg sammen med IT-konsernet Mandator, og nyskapningen ble priset til hele 20 milliarder svenske kroner. Kort tid etter solgte Storehaug seg ut, og forlot selskapet med om lag 50 millioner kroner i lomma. Etter flere fusjoner heter selskapet nå Bouvet, og er notert på Oslo Børs. Sollid Storehaug har aldri angret på at hun solgte seg ut når hun gjorde.
– Nei, timingen var perfekt for min del. Jeg fikk langt mer for aksjene den gang enn hva jeg ville ha fått i dag, sier hun.
– Forutså du hva som var på trappene?
– Både ja og nei. Jeg tror ingen kunne forutse hvor kraftig korreksjonen ble. Troen på Industri 4.0 gikk aldri tapt.
Gevinsten tok Sollid Storehaug med seg til Sør-Frankrike, hvor hun startet investeringsselskapet Bastin og fikk pengene til å yngle gjennom kjøp av aksjer og eiendom. Lenge holdt gründeren en lav profil, men nå er hun tilbake både i hjemlandet og i rampelyset. Hun har startet flere selskaper og jobber i dag som rådgiver og investor gjennom selskapet Digital Hverdag. I tillegg er hun styreproff. De siste årene har hun dessuten gjennomført flere studier ved både MIT, INSEAD og Handelshøyskolen BI.
– Hva driver deg?
– Lysten til å skape noe, og å utfordre. Gjerne sammen med andre dyktige entreprenører. Livet blir tomt uten noe meningsfullt å gjøre. Lykke er et bevegelig mål. For meg har det aldri vært meningsfullt ikke å jobbe.
– Er man født gründer eller blir man en gründer?
– Personlighet spiller nok inn, men det er mange myter om gründeren som ikke nødvendigvis er riktig. Først og fremst må du ha en sterk gjennomføringskraft og forstå hvilke muligheter som ligger i skiftende omgivelser. Jeg tror mye kan læres, men at det ikke er noen ulempe å være nysgjerrig, modig, kreativ og utholdende. Jeg har lært å løpe motbakker og reise meg raskt om jeg skulle falle. Alle vendepunkter i karrieren har ledet meg inn på et bedre spor. Den erfaringen er god å ha med seg.
Trigges av vekst
Sollid Storehaug mener seriegründere har flere fordeler som andre entreprenører som starter noe for første gang ikke har.
– Ja, helt klart. Erfaring er gull verdt. Det er en myte at gründeren er på sitt beste i 20-årene. I dag jobber jeg med dyktige entreprenører i alle aldre. Mange er rundt 60 år, har solide nettverk og gode relasjoner i norsk næringsliv. Tenk om jeg hadde hatt samme erfaring på 1990-tallet. Lærekurven var bratt og tempoet høyt. Det var et liv som overhodet ikke var forenlig med familie og barn. Det er en tid for alt. I dag tar jeg risiko sammen med andre og ser etter sterke team og miljøer der lærekurven er bratt. Jeg trigges fortsatt av vekst og utvikling, sier hun.
I tillegg mener Sollid Storehaug at seriegründere har en fordel blant tilbydere av risikokapital. Så lenge det man presenterer har innhold.
– Helt klart. Mange investorer vurderer team og tidligere suksesser. Det åpner dørene lettere, men det kommer ikke noe risikokapital om ikke investorene skjønner hvordan du har tenkt å tjene penger og hvordan du skal vokse. Verdiforslag, verdiskapning og verdifangst er avgjørende. Den hjemmeleksen må alle gjøre.
– Apropos lekser. Var det noen feilskjær du lærte av etter første runde?
– Jeg tror på livslang læring. På 1990-tallet gjorde jeg alt for første gang. Den livserfaringen jeg manglet måtte jeg kompensere for ved å legge inn ekstra mange arbeidstimer, dagene ble lange og det var mange veivalg og avgjørende valg av fusjonspartnere. Vi kom helskinnet gjennom disse valgene. Vi hadde eiere som hadde tillit til oss, som lyttet og som lot oss gjennomføre. Kanskje var det elementer av flaks og tilfeldigheter, men slik er entreprenørlivet.
– Hadde du klart å bygge deg opp på nytt uten startkapitalen fra salget?
Kapital gir deg valgfrihet og større fleksibilitet, men jeg liker å tro at alt er mulig.
Ikke game over
Sollid Storehaugs sterkeste dotcom-minne var da selskapet vant kontrakt om å ta TV2 ut på nettet, samt når de vant prisen for beste tekniske løsning for utviklingen av DinSide under SIME Awards i Stockholm.
– Året etter var vi på børs i Stockholm med en markedsverdi som gikk mot ni milliarder svenske kroner. De syv årene frem mot børs lærte meg noe helt grunnleggende viktig, nemlig at det har en stor verdi å være først ute og at timing betyr alt. Mange dotcom-selskaper var for tidlig ute og markedet var umodent. Det tar tid å utvikle nye forretningsideer- og modeller. Amazon har brukt sin posisjon til kontinuerlig å utvikle sin modell. Den gang - som i dag - handler det om å forstå hvor pengene er og hva kundene ønsker seg. Internett løser ikke alt, men vi tenkte at ingen vil klare seg uten de fordeler nettet gir, og at fremtidens økonomi vil bli mer og mer digital, mer tilgjengelig, skape nye former for samarbeid og åpne et mer globalt marked. Dette kan vi trygt si har slått til.
– Har du tatt noen lærdom av dotcom-krakket?
– Ja. Jeg lærte at kraftige børskorreksjoner ikke nødvendigvis betyr game over. I dag er Bouvet et skandinavisk konsulentselskap som omsetter for mer enn 1,8 milliarder og har 1400 ansatte. De første årene i Internettbransjen var veldig lærerike. I dag bruker jeg disse erfaringene når jeg jobber som styreleder, foredragsholder, rådgiver og investor for start-ups eller virksomheter som skal håndtere krevende digitale transformasjoner. Nye ideer får ofte varierende mottagelse i det etablerte næringslivet. Det er mange kamper som må tas underveis, men det gjelder å forstå det store bildet og se retningen for den bransjen du er med på å utvikle. I dag angrer jeg kun på en ting; at jeg ikke investerte enda mer i internettrelatert virksomhet.
Større enn Google
Blant de som overlevde IT-krakket finner vi også John Markus Lervik. Han var en av flere gründere bak det norske søketeknologiselskapet Fast Search & Transfer som ble etablert på slutten av 1990-tallet. Deres søkemotor, AlltheWeb.com, var på et tidspunkt større enn Google, men ble solgt ut og havnet hos Yahoo. Søkevirksomheten fortsatte i Fast som vokste seg store med kunder i Europa og USA. De ble et av de raskest voksende teknologiselskapene i Europa. Microsoft så potensialet i teknologien som var utviklet i Norge og i januar 2008 kjøpte de Fast for 1,2 milliarder dollar. Lervik selv kunne innkassere over 100 millioner kroner.
– De fleste observerte jo at mye gikk til himmels, uten helt å skjønne før i ettertid hva som hadde substans. På mange måter var det etter at dotcom-boblen brast at man virkelig kunne skille seg ut versus konkurrenter og ta markedsandeler. Det var i årene etter 2001 at Fast virkelig akselererte og ble et ledende globalt selskap, forteller han.
Lervik mener han har tatt mye lærdom av det som skjedde.
– Ja. Ikke minst var vi naive hva gjaldt det kommersielle sammenlignet med amerikanske selskaper. Jeg trodde for eksempel at brukerne på søkemotorene ikke ville akseptere annonser i søkeresultatene, men dette ble jo hele grunnlaget for Googles kommersielle suksess og er nå et marked med nesten hundre milliarder dollar i omsetning.
Lervik ble med videre som toppleder for Fast etter salget, men gikk året etter av som sjef. I 2010 startet han IT-selskapet cXense. Selskapet ble børsnotert i 2014, og kjøpt av amerikanske Piano i 2019 for 350 millioner kroner.
For tre år siden var han med å starte nok et selskap, Cognite, i samarbeid med Kjell Inge Røkkes Aker. Selskapet betegner seg som ledende på innsamling og analyse av enorme mengder industrielle data for å optimalisere prosesser og vedlikehold.
– Når man har tjent så mye penger, hvor finner man motivasjon til å starte noe nytt for tredje gang?
– Jeg trives når jeg får være med å skape teknologiløsninger som adresserer store og viktige problemstillinger, og da spesifikt det å lage software-produkter som har et globalt marked. Som en del av dette, så synes jeg det er givende å bygge team med veldig flinke mennesker som skal adressere problemene både teknologisk og kommersielt.
Mange lærepenger
Lervik sier han har tatt mye lærdom av tidligere feilskjær.
– Ja. Det finnes det mange eksempler på. Man lærer jo hele tiden. Og man gjør dessverre også nye feil. Kunsten er å i alle fall unngå å gjøre samme feil flere ganger, samt å lære av andres feil.
Erfaring er uvurderlig, mener han.
– Det er alfa og omega. Videre så har man jo som seriegründer et stort nettverk som hjelper med hensyn til både rekruttering, kunder, investorer og så videre.
– Har man som seriegründer også en fordel blant tilbydere av risikokapital?
– Ja, både ved at man skjønner hva som er viktig å se etter hos investorer for å lykkes med å bygge opp et selskap, og fordi man vet hva investorene ser etter og de vil ha større tiltro til at man vil kunne lykkes.
– Hva er det med dere suksessrike seriegründere som gjør at dere lykkes? For det hjelper vel ikke kun å ha en god idé?
– Nei. En god ide er viktig, men det er bare en liten del av det hele. Hardt arbeid hjelper også, men heller ikke det er tilstrekkelig. Man må også ha evne å tiltrekke seg flinke folk, som er flinkere enn seg selv, og man må kunne bygge en sterk kultur. Og ikke minst må man forstå hvordan å utvikle produkter, og å kommersialisere disse.
– Er man født gründer eller blir man en gründer?
– Jeg er definitivt ikke født til dette. Jeg har tatt muligheter når de har kommet og vært veldig heldig og lært mye, også gjennom hardt arbeid. Det er mye enklere å starte og bygge opp en bedrift når man har kunnskap og nettverk.
Yngstemann på børs
Også netthandelskongen Eric Sandtrø kom seg gjennom dotcom-døden til ti i stil. Det hele begynte med diskettsalg gjennom selskapet Norek, finansiert med konfirmasjonspenger. Dette var i 1991. Ni år senere ble selskapet børsnotert og byttet navn til Komplett. Den gang var Sandtrø 27 år gammel og yngstemann med lederansvar for et børsnotert selskap.
– Hvordan trosset dere dotcom-døden?
– IT-boblen var noe vi observerte litt på avstand. For oss var fokuset på å bygge et lønnsomt vekstselskap gjennom fornøyde kunder. De fleste selskapene som gikk over ende fokuserte vel mer på finansmarkedet og hypen enn kundene.
– Forutså du at boblen var i ferd med å sprekke?
– Mine synske evner er legendarisk dårlige. Som alle andre lurte man vel noen ganger, men andre ganger så ga ting mening. I ettertid er alt krystallklart, men det er annerledes når man står midt oppe i det.
Komplett ble en suksesshistorie. Sandtrø fortsatte som toppsjef frem til 2007. Da ble selskapet kjøpt opp av Stein Erik Hagens Canica, og gründeren var sikret flere titalls millioner kroner til å satse på nye prosjekter. Noe han også gjorde. Først investere han i eiendommer og et hotell i Sandefjord, og etter hvert var han med å starte nettbutikkene Delius, Fjellsport og Jollyroom. Førstnevnte ble lagt ned etter kort tid, mens de to andre lever i beste velgående. I 2018 fusjonerte Fjellsport med Outnorth og dannet morselskapet Outnordic. Omsetningen i fjor landet på ca. 1,1 milliard svenske kroner med positivt resultat.
– Hva drev deg til å bli gründer på nytt?
– Det hadde nok vært en adskillig større utfordring å ikke starte på nytt. Både for meg selv, men ikke minst for omgivelsene. Jeg trives godt i en oppstartsfase og det er ikke noe offer å gjøre noe man trives med.
– Du driver i en bransje hvor mange sliter. Hva gjør at du lykkes?
– Igjen; Vi har fokus på oss selv og hvordan vi kan bli bedre. Det er så mange ting å forbedre at vi har lite tid til å se hva andre eventuelt sliter med. Samtidig er jeg så heldig å jobbe sammen med mange flinke folk.
Manglende intelligens
Sandtrø er enig i at seriegründere har flere fordeler sammenlignet med førstegangsetablere.
– Det er naturligvis alltid en fordel å kunne vise til tidligere suksesser. Det er også en fordel å ha gjort noen feil, som man forhåpentligvis unngår ved neste korsvei. Samtidig endrer jo verden seg og forskjellige bransjer er naturligvis ulike. Derfor er det viktig å være bevisst på hvilke ting man ønsker å repetere og ikke. Hadde vi repetert Komplett når vi startet Fjellsport ville vi sannsynligvis ikke ha lyktes.
– Du snakker om feil. Hvilke feilskjær har du lært mest av?
– Oi. Den listen er så lang at Kapital måtte ha doblet antall sider bare for å få med halvparten. Samtidig er det også viktig å forstå at å gjøre feil er uunngåelig. Om man ikke takler det, bør man ikke bli gründer. Jeg håper vi klarte å unngå noen av de verste tabbene, men jeg ville nok fortrengt det uansett, spøker han.
– Er man født gründer eller er det noe man blir?
– Jeg tror tilfeldigheter spiller en stor rolle. Eller for å si det på en annen måte: Jeg tviler på at det er genetisk.
Hva suksessrike seriegründere har av egenskaper som gjør at de lykkes gang på gang er Sandtrø mer usikker på.
– Den som visste det kunne skrevet en bok og tjent gode penger. Sannsynligvis skyldes mye manglende intelligens. Hadde vi vært smartere ville vi naturligvis valgt oss en jobb med mindre bekymringer, ler han.
Målrettethet og ståpåvilje kommer man imidlertid langt med, mener Sandtrø.
– Stahet hjelper også litt når man skal vise hele verden at du har rett og de tar feil, men antall arbeidstimer en nok en av få faktorer man faktisk kan påvirke. En god idé er dessverre overvurdert.
Nye bobler
Sandtrø har flere sterke minner fra dotcom-tiden, men et skiller seg ut:
– Her hjemme må det nok bli når Letsbuyit skulle ordne samkjøp av juletrær på nettet. Man trengte ikke spesielt mye innsikt for å skjønne at dette ville feile monumentalt.
– Du sier du har lært mye av egne feil. Hva er den største lærdommen du tok av selve dotcom-krakket?
– Psykologi og massesuggesjon er mektig og sørger for avgjørelser som ikke nødvendigvis er like smarte sett i ettertid. Fokus på enkelhet, gjennomføringsevne og kunder lønner seg som regel alltid.
På spørsmål om han ser noen tendenser til bobler i dag svarer Sandtrø følgende:
– Markedet har alltid rett, og alltid feil. Det er alltid noe som er over- og undervurdert. Det er vel en av grunnene til at Kapital har mange lesere. Om Tesla vil vokse til Mars eller falle som en stein er det smartere folk enn meg som bør mene noe om.
Sense of urgency
Erik Bakkejord er av den oppfatning at det alltid vil oppstå finansielle bobler innenfor teknologisektoren.
– Ja. Vi har en tendens til å overvurdere hvordan teknologien påvirker oss kortsiktig, og når skuffelsen blir kollektiv så dumpes aksjer og boblen sprekker. Samtidig har vi en tendens til å undervurdere hvordan teknologien påvirker oss på lang sikt. Amazon falt fra 95 dollar til under seks dollar da dotcom-boblen sprakk i 2000, men aksjen handles i dag til over 2000 dollar.
Også John Markus lervik ser bobletendenser i dagens marked.
– Det vil ofte være områder som vokser raskt, der man ikke umiddelbart skjønner hva som har substans og hva som ikke har det. Et eksempel i det siste er innenfor konsumentmarkedet (B2C). Disse selskapene har mye høyere verdsetting enn hva forretningsmodellen tilsier. Som for eksempel WeWork. Samtidig så er jo disse selskapene med på å endre bransjer fullstendig, som for eksempel AirBnB og Uber.
Lervik mener internett fortsatt har mye å by på, og at Norge har en spennende tider i møte.
– Norge som nasjon vil gå gjennom en stor transformasjon de kommende ti årene, blant annet drevet av endringene i oljenæringen. Som nasjon står vi sterkt på mange vis, men det vil bli veldig utfordrende å holde dette nivået dersom vi ikke proaktivt utvikler oss videre. Det er avgjørende at vi skaper en “sense of urgency” rundt utviklingen av nye bedrifter basert på de styrkene vi har i dag og der Norge kan bli verdensledende. Et godt eksempel her er kombinasjonen av teknologi/programvare og industri. Det å legge ned en våre viktigste næringer, som oljebransjen jo er, uten først å bygge nye sterke næringer ville være en gedigen tabbe. Som amerikanerne sier: Don´t throw the baby out with the bath water.
