Giganten sitter fast i oljebrønnene

I Shells raffineri langs Rhinen er det svært tydelig hvilken forvandling selskapet nå er midt inne i. Hvilke lange steg selskapet er i ferd med å ta. Der strekker kjemianleggene seg mot himmelen, som katedraler av stål. Her produseres annenhver liter bensin eller diesel som tyske bilførere fyller opp tanken med.

Men midt inne i dette komplekset settes det nå opp en langt mindre bygning. Den er mindre enn en skolegymsal, og bare råbygget er ferdig. Her skal det produseres hydrogen, klimavennlig med vinden som energikilde. Anlegget mangler imidlertid fortsatt en stor del av maskineriet, en britisk leverandør har ikke kunnet levere i tide på grunn av pandemien.

Jörg Dehmel har vært en smule engstelig. For ham handler det om langt mer enn ny bygning, om en ny del av konsernet. – Her bygger vi vår fremtid, sier han. 

Kjemikeren Dehmel er teknologisjef på stedet, og han kommer til byggeplassen på en sykkel som selvfølgelig er lakkert i rødt og gult – Shells farger. Han vet bedre enn de fleste hva som foregår. For 23 år siden startet han sin karriere i konsernet – og ble værende.

Og at han – The One Company Guy – etter så mange år omgitt av olje og gass nå oppdager en verden med hydrogen, finner Dehmel svært inspirerende. – Hydrogen er et kult molekyl, sier han begeistret.

Investorene tviler

Royal Dutch Shell (RDS), selskapet med den velkjente skjell-logoen, er til stede i mer enn 70 land og hadde i 2019 en omsetning på cirka 308 milliarder euro. Denne fossile giganten planlegger nå en forvandling som tilsvarende selskaper av samme størrelse sjelden har våget.

Shell vil erstatte olje og gass med vind- og solkraft, biomasse – og nettopp hydrogen. På toppen av dette har selskapet satt seg som mål å kvitte seg fullstendig med CO₂-utslipp innen 2050. Både sine egne utslipp og kundenes når de bruker Shell-produkter. – Det er en omfattende ambisjon, sier konsernsjef Ben van Beurden.

Mange kaller det en Mission Impossible.

For drøyt tre år siden presenterte van Beurden den nye retningen for sitt lederteam på en bondegård i nærheten av selskapets hovedkontor i Haag. Da startet omfattende investeringer i blant annet vindparker i USA og Nederland og i en operatør av elektroladesøyler. Solarprosjekter i Kenya er også blitt en del av porteføljen.

Van Beurden mener at arbeidet nå er godt i gang. – Vi har allerede fått mange av de viktigste egenskapene på plass for å kunne oppfylle ambisjonene.

Men her står han fortsatt temmelig alene. Knapt noen annen utenfor Shell har kjøpt disse planene om en rask og smidig forvandling. De mektige aktørene i kapitalmarkedet tror i hvert fall ikke på budskapet om at solide overskudd fra olje og gass raskt kan erstattes av vindkraftanlegg.

Aksjekursen fikk riktignok et kraftig løft mot slutten av året, men den ble likevel nesten halvert i løpet av 2020. Børsverdier på om lag 100 milliarder euro løste seg opp i luften. Investorene tviler på at forvandlingen vil lykkes. De er ikke overbevist om at konsernet kan forbli like mektig, like lønnsomt som tidligere.

Shells posisjon som den solide pengemaskinen ble da også sterkt svekket da selskapet i april reduserte utbyttet for første gang siden annen verdenskrig.

Interne uenigheter

Konsernsjef van Beurden må jobbe hardt for å presentere sin historie på nytt, enda mer presist og radikalt. For å få alt dette på plass har han annonsert en “Strategy Day”. 11. februar vil han legge frem sin plan for det kommende tiåret, internt døpt “Project Reshape”. Det som er kjent fra prosjektet, er at det vil bli svært smertefullt for mange.

Om lag en tiendedel av de globalt 83.000 ansatte verden over vil miste jobben i løpet av 2022. Den tradisjonelle raffineribusinessen skal krympes fra dagens elleve til seks anlegg. I 2005 var det fortsatt så mange som 55 raffinerier. Olje- og gassproduksjonen skal samles i ni regioner, det skal kuttes i hierarkier, og et av fire firmajetfly vil bli solgt. Alt skal gjøres for å skape et slankere selskap.

Men det er uenigheter internt om strategien, om de nye vekstområdene. To leire står overfor hverandre i konsernet, og frontene minner svært mye om det som skjer i bilindustrien. I Houston, Texas finner vi fraksjonen som vil fortsette med å hente opp så mye olje og gass som mulig. Men i hovedkvarteret i Haag er den grønne bevegelsen sterk, den som vil forvandle Shell til et helt annet selskap. Og denne gruppen bestemmer akkurat nå takten.

Den gruppen presser på for å styrke posisjonen til “New Energies” og øke investeringene betydelig. Av de 25 til 30 milliarder dollar som Shell hvert år investerer, har bare et par gått til fornybare energikilder. Resten har havnet i det tradisjonelle sluket til olje-, gass- og kjemibusinessen. Bare i prosjekter ute på havbunnen putter Shell hvert år fem til seks milliarder dollar.

Shell må snu opp-ned på dette for å gjøre forvandlingen troverdig. Men selv da stilles spørsmålet om det er tilstrekkelig å pøse på med kapital. Kan en sort kjempe forvandle seg til en grønn gigant på samme måte som Clark Kent til Superman?

Greenpeace-medarbeideren Christian Bussau tviler. For 25 år siden var han en av aktivistene som holdt Shells plattform Brent Spar okkupert i tre og en halv uke. Shell ville senke plattformen i havet, men måtte ydmykt gå tilbake på den planen. Nå vil selskapet vrake fire utgåtte plattformer, men la fundamentene stå igjen. Disse har også fungert som oljetanker.

– Selskapet må fjerne alt, krever Bussau. For ham har ikke Shell lært noe som helst. – Hvis de mener alvor, må Shell avslutte alt som har å gjøre med olje og gass, sier han. – I en ny grønn verden er det ingen plass for fossil industri.

Vil bli størst på strøm

En slik uttalelse lød tidligere radikal, men i mellomtiden er den blitt akseptert og en av grunnene til at “Big Oil” er midt inne i en eksistensiell krise. 

– Industrien trenger færre aktører, sier Simon Flowers nøkternt om behovet for konsolidering. Han er sjefanalytiker i konsulent- og forskningsgruppen Wood Mackenzie.

Exxon Mobil var tidligere verdens største selskap, men måtte i tredje kvartal rapportere betydelige underskudd. Selskapet står også imot alle forandringer, og ble etter 92 år i fjor fjernet fra Dow Jones-indeksen. Exxon ble erstattet av Salesforce, programvareselskapet som har kjøpt meldingsplattformen Slack.

Exxons nedtur gir de endringsvillige i Shell gode argumenter, og på havnen i Hamburg kan man se hvilken retning det går. Der hvor det tidligere var et laboratorium for fyringsolje, er det nå etablert et “New Energy Lab”. På veggene henger det bokser fra selskapet Sonnen, de lagrer strøm fra solpaneler på taket og forsyner en elbil på utsiden med nødvendig drivstoff. Batteriene kan motta strøm, men også gi den fra seg. Slik ser morgendagens energiverden ut.

Shell kjøpte oppstartsselskapet Sonnen for to år siden. Konseptet er å utnytte hvordan mange private strømleverandører nå samles i nett til virtuelle kraftverk og der kundene kan flyttes mellom dem. Så langt har Sonnen installert 60.000 batterier globalt, og samfunnet vokser.

Overtagelsen av Sonnen er en del av Shells planer om å bli verdens største leverandør av strøm. Innen 2060 vil strøm stå for halvparten av det globale energibehovet, i dag er andelen 20 prosent.

Mye å tape

Men hvor realistisk er dette? I fjor produserte selskapet hver dag 3,7 millioner fat med fossilt brennstoff, det er om lag tre prosent av det globale oljetilbudet. Med nesten 75 millioner tonn flytende gass dekket Shell om lag en femtedel av det globale LNG-markedet. På disse områdene har konsernet i flere generasjoner bygget opp spesiell ekspertise om lagring, prosesser og priser. Strøm er en helt annerledes, langt mer kjedelig business.

Produktet er homogent, ett elektron ligner det andre. Markedet er politisk regulert og fullt av offentlige støtteordninger. Fortjenestemulighetene er også temmelig begrenset, sammenlignet med en lønnsomhet på 15 til 20 prosent som tidligere var vanlig i oljebransjen.

Det gamle Shell, den fossile produsenten, har derfor mye å tape: know-how, kapital, identitet. Det nye, det grønne Shell, har fortsatt knapt vunnet noe som helst. Verdenskartet med alle investeringene ligner en mosaikk med mange tomme flater. Kjøpene virker tilfeldige, uten sammenheng og er fortsatt i beskjeden skala.

Det bygges eller planlegges vindparker med kapasitet på om lag 5 gigawatt. Til sammenligning disponerte den spanske produsenten Iberdrola i 2019 allerede over 32 gigawatt med kapasitet for fornybar energi. I løpet av fem år skal selskapet investere 75 milliarder euro for et løft til 60 gigawatt.

De beløpene som vil belaste Shell-balansen i forutsigbar tid er langt mindre. Anlegget ved bredden av Rhinen skal riktignok bli verdens største i sin art, men det superlativet viser bare at denne businessen fortsatt er helt i begynnelsen. I den første fasen skal anlegget årlig levere 1.300 tonn hydrogen, med dette kan 1.300 biler kjøre cirka 100.000 kilometer.

Fanget i gammel modell

Shell kan av egen kraft neppe klare å komme seg opp i den grønne mesterligaen. Selskapet må kjøpe seg en portefølje, og det er både vrient og kostbart. Selskapet konkurrerer dessuten i et marked med flere globale aktører som også er villige til å bla opp – og i tillegg har mange ferske selskaper med grønn profil fått prislapper som gjør dem utilgjengelige. Enphase Energy er et eksempel. Solarspesialisten fra California ble grunnlagt i 2006, og i løpet av de siste tolv månedene er aksjekursen mer enn seksdoblet til 17 milliarder dollar.

Shell har heller ikke så dype lommer som tidligere. Med en oljepris på 40 dollar fatet (159 liter) er det knapt noe å tjene. Sammenlignet med prisen på 65 dollar for to år siden er pengeflyten redusert med 15 milliarder dollar. Kalkylene som finansierer den grønne overgangen med fortjenestene fra selskapets tradisjonelle business går ikke opp. Shell forblir fanget i den gamle og overleverte modellen. – De vil ri hesten til den faller død om, sier en tidligere leder. Og det kan ta tid, ettersom behovet for endring svekkes jo mer oljeprisen igjen styrker seg.

I sitt fremtidsscenario “Sky” beregner konsernets strateger det daglige oljebehovet i 2070 til mellom 50 og 60 millioner fat. Det er halvparten av dagens volumer, men stort nok til at det fortsatt vil finnes en etterspørsel som skal betjenes. Det betyr at fraksjonen som vil fornye Shell også har gode grunner til å fortsette boringen i Mexico-gulfen eller prosjektene i Niger-deltaet, selv om begge virker økologisk tvilsomme.

Selskapet vil altså likevel ikke gi opp eller bli kvitt sin fossile arv, men hva blir da igjen av målet om null utslipp?

30 millioner kunder daglig

Teknologisk satser Shell på at CCS-teknologien (Carbon Capture and Storage) vil gi et solid bidrag til klimabalansen. Selskapet vil i stor stil samle og lagre CO₂-utslipp i gamle lagerhaller, både egne drivhusgasser og kundenes. På den måten skal gamle prosjekter få nytt liv – og Shell en ny forretningsmodell.

Så langt finnes det bare om lag 20 store CCS-prosjekter. Shell er til stede i Norge, Canada og Australia. Men ifølge prognosene vil det om 50 år være 10.000 CCS-fabrikker.

En arv fra den fossile tiden skal snart også få et nytt ansikt: bensinstasjonene. Shell har 44.000 stasjoner over hele verden, selv McDonald’s med sine 38.000 filialer kommer der til kort. Hver dag kjører 30 millioner kunder innom en Shell-stasjon. De kjøper 500 millioner liter bensin og diesel, i tillegg til nesten 700.000 kopper kaffe og 1,25 millioner poser med snacks.

Utover alle grønne ambisjoner ser markedsførerne her fortsatt et stort potensial. I løpet av seks år skal Shell åpne ytterligere 11.000 stasjoner for å betjene ytterligere ti millioner kunder. De shopper i butikken og lader sin elbil. I tillegg vil kundene også kunne klippe håret slik det ble praktisert i Kina på grunn av pandemien.

Shell står i en spagat mellom to verdener som har lite med hverandre å gjøre, og andre selskaper i samme bransje har allerede tatt steget. Den danske energiprodusenten Ørsted har skilt seg fra sin skitne arv og satser nå konsekvent på fornybare kilder. Selskaper er blitt verdensledende på offshore vindparker.

Hvor store endringer Shell vil gjennomføre blir nå bestemt i Haag, i de resterende ukene frem til “Strategy Day”.

Tekst: Alexander Jung, Der Spiegel

Oversatt og tilrettelagt:  Hans Jørn Næss (hjn@kapital.no)