Stoler på godt design

– Utvikling og at livet er meningsfullt. Det er ofte mye fokus på penger, og både jeg og flere kolleger har investert i selskapet. Det skaper selvsagt motivasjon, men den grunnleggende og aller viktigste motivasjonen får du om du har et meningsfylt arbeid og at du synes hverdagen din er morsom og interessant. Jeg tror det er mye viktigere enn penger. Hvis våre medarbeidere har en meningsfylt hverdag og opplever suksess, har vi lykkes. Det handler om å bygge kultur, forankre strategi og sette mål sammen.

– Hva bruker du tid på?

– Design. Jeg har sett hvilket potensial som ligger i godt design. Norge er en eksportør av råvarer som ofte selges på pris. Vi i Flokk bruker gode råvarer til å designe inspirerende, miljøvennlige og ergonomiske arbeidsplasser. Ved å tilføre verdi til produktene får man mye bedre betalt. Jeg bruker også mye tid på kommunikasjon internt i bedriften. Jeg liker å treffe alle i produksjonen, de har gode spørsmål og synspunkter som jeg tar med meg i arbeidet for å bringe virksomheten videre.

– Er tid penger?

– Ja, verdier skapes gjennom effektivitet og høy produktivitet som jo måles i penger. Som leder må man hele tiden være litt paranoid med tanke på å strebe mot stadig å bli bedre for derved å kunne skape større verdier.

Sterk ansvarsfølelse

Under Lars Røiris ledelse har HÅG, nå Flokk, gått fra å være en “liten” kontorstolprodusent med produksjon på Røros, til å bli en av Norges største internasjonale suksessvirksomheter. Gjennom oppkjøp har virksomheten vokst til å bli en global aktør og Europas ledende produsent og leverandør av designstoler til kontoret. I tillegg til HÅG har selskapet også brands som polske Profim, sveitsiske Giroflex, danske RbM, svenske RH, Malmstolen og Offect samt amerikanske 9to5 Seating. Selskapet har fabrikker verden over og omsatte i fjor for mer enn tre milliarder kroner.

– Hvordan var coronatiden?

– Veldig krevende. I mars–april 2020 stupte salget, ingen visste hvor dette skulle ende, vi måtte begynne å se oss om etter nye muligheter. Vi begynte å orientere oss mot hjemmekontor – noe som jo var IKEAs spesialitet. Jeg satt på soverommet til datteren min og tenkte: Hvordan skal vi nå frem til våre ansatte i USA, Nederland og Tyskland med denne strategien: Hvordan tilby våre bedriftskunder løsninger for salg og levering av stoler til ansatte på hjemmekontor eller få storbanken ABN AMRO til å kjøpe våre produkter via teams? Vi lyktes godt. Work from home-salget representerer nå 20 prosent av omsetningen, og vi er tilbake der vi var før pandemien.

– Du har brukt over 20 år i Flokk-systemet og på stoler.

– Det har blitt mye sitting og utprøving av stoler og mange diskusjoner omkring design. Det er naturlig at man blir engasjert av det man arbeider med. Den gangen jeg arbeidet i Jordan, tenkte jeg konstant på tannbørster og maleverktøy. Flokk har vokst og endret seg mye siden 2000 gjennom oppkjøp og eierskifter, og til tider har jeg opplevd det som å skifte jobb kontinuerlig. Det spennende med dette er jo følelsen av å stå på startstreken til noe nytt, men internasjonalt hadde de ikke kommet så veldig langt. For å komme videre måtte vi jobbe mer industrielt med utviklingen. Gründeren Torgeir Mjør Grimsrud og jeg fant også umiddelbart tonen.

– Det er et eventyr at en liten produksjonsbedrift på Røros nå er verdensledende på kontorstoler. Hva var de viktigste grepene du har foretatt deg?

– Bransjen var veldig fragmentert med mange små produsenter i flere land. Det var ingen dominerende aktører. Jeg kom rett fra dagligvarebransjen, som hadde vært igjennom en voldsom konsolidering. Bransjen gikk fra flere titalls aktører ned til fire. Jeg så tidlig at det også i denne bransjen ville dreie seg om å spise eller bli spist. Med et sterkt merkevarenavn som HÅG og utgangspunkt på Røros ble det en stor motivasjonsfaktor for meg å kunne begynne på et lignende konsolideringsarbeid. I 2005 ble selskapet tatt av børs, og vi gjennomførte deretter en rekke strukturelle grep før vi i 2007 ble solgt til det svenske private equity-selskapet Ratos. Det muliggjorde en ytterligere ekspansjon. Etter hvert gikk vi fra å selge enkeltstoler til å bli et “house of brands and a solution provider”. Moderne kontorlokaler ser nå mer og mer ut som hjem med store lounge- og livingroom-områder. Det vi driver med i fabrikkene er automatisert masseprodusert skreddersøm, som i en bilfabrikk, der ulike modeller produseres på løpende bånd.

– Hva er forskjellen på å arbeide for et private equity-fond kontra en gründer?

– Torgeir var en entusiastisk og fantastisk person å jobbe sammen med.

– Private equity-fonds forholder seg til fakta, er ambisiøse og har mye ressurser. I 2014 hadde vi et nytt eierskifte til private equity-selskapet Triton, og de har gitt oss ytterligere kraft til å vokse.

– Hvor mye jobber du?

– Som leder er du på jobb hele tiden. I 2018 kjøpte vi en stor polsk fabrikk. Året etter ervervet vi 9to5 Seating i USA, et oppkjøp som var veldig tidkrevende. Nærmest samme dag som jeg kom hjem fra USA fikk jeg en tekstmelding midt på natten om at det var brann i den polske fabrikken. Da kjente jeg på at dette stopper aldri opp, du må hele tiden henge med. Konsekvensen av brannen var at vi måtte si opp 700 ansatte. Det var en tøff situasjon. Mange ledere har en sterk ansvarsfølelse, det har også jeg. I forbindelse med oppsigelsene frontet jeg problemene, noe som de polske lederne satte stor pris på. Heldigvis var det et bra arbeidsmarked i Polen på det tidspunktet. Vi har mange dyktige folk i de operative funksjonene. Min rolle er jo ikke å være nede i alle detaljer, men nettopp å fronte selskapet på godt og vondt. Være synlig i alle ledd.

Involvering, tillit og delegering

Lars Røiri blir veldig motivert av at det er mulig å skape ferdigvareindustri i Norge som kan hevde seg internasjonalt.

– Ferdigvareindustrien i Norge som blant annet består av selskaper som Flokk, Glamox, Ekornes og Jøtul, omsetter for til sammen rundt 123 milliarder kroner. Disse bedriftene har samme kompetansebehov langs verdikjeden. Sammenlignet med sjømatnæringen, som omsetter for rundt 95 milliarder kroner, er ferdigvareindustrien samlet sett svært viktig for Norge og noe vi kan leve av når olje- og gassinntektene blir mindre. Lønnskostnadene på Røros er mindre enn fem prosent, fordi vi har høy grad av automasjon. Det gjør oss konkurransedyktige i internasjonal sammenheng. Fraktkostnadene utgjør faktisk mer. I Flokk og på fabrikken på Røros har vi en design- og utviklingsavdeling på over 70 personer, som representerer et av de største utviklingsmiljøene i Norge. Peter Opsvik designet vår capiscostol på 80-tallet, et designikon som fortsatt er vår bestselger globalt. Det er sjelden du treffer med et produkt som både har et flott design og en god funksjon. Italiensk design ser flott ut, men er ofte forferdelig å sitte i.

– Var det tilfeldig at du ble leder?

– Min far var næringslivsleder, og alle i min familie er siviløkonomer. Allerede fra ung alder hadde vi ministyremøter rundt middagsbordet og diskuterte fatter’ns problemer, og slik ble vi alle tidlig involvert i business. Det var aldri tvil hverken hos meg eller min bror om hva vi skulle bli. Jeg studerte siviløkonomi med internasjonal ledelse på BI, fordi jeg ønsket å finne ut: Hva er det som får mennesker til å yte?

– Fant du svaret?

– Ja, gi dine medarbeidere ansvar og tillit. I Norge har vi en ledelsesfilosofi med færre nivåer og mer direkte tilgang til topplederen. Slik er det ikke i Tyskland, USA eller sydover i Europa, men utviklingen går i den retningen. Mer transparens og mer involvering. Folk har dessuten nå fått bedre utdannelse og forventer å bli involvert. Det er veldig morsomt å oppleve at disse rørosingene drar verden rundt til våre fabrikker i Kina, Sveits, USA, Polen og Nederland for å lære våre ansatte der om drift og effektivitet. Én ting er å kjøpe selskaper og legge dem ved siden av hverandre, men siden vi er et “house of brands”, integrerer vi selskapene vi kjøper ganske hardt for å ta ut synergier. Vi slår sammen fabrikker og bygger ut sterke salgsorganisasjoner. Så har vi felles økonomiutvikling og felles produktutvikling.

– Ser du mye på klokken?

– Ja.

– Hva slags klokke har du på armen?

– Dette er en Breitling Navitimer. Jeg er veldig opptatt av godt design. Det gjelder også for klokker. Jeg kan fort bli fristet til å kjøpe en ny dersom jeg ser noe nytt og spennende om jeg er på reise i Dubai. Det er blitt mange ulike klokker gjennom årene blant annet fra Omega, Tag Heuer og Jaeger Lecoultre.

– Sløser du med andres tid ved å komme sent?

– Nei, jeg er presis. Som leder er du den som etablerer kulturen.

– Hva om andre kommer sent til deg?

– Jeg liker ikke hvis folk kommer slengende. Ofte har man møter etter hverandre, og det krever at man holder tidsskjema.

– Har du noen gang følt deg ensom?

– Nei, fordi jeg har veldig dyktige folk rundt meg og de fleste beslutninger blir tatt med konsensus blant disse, men klart at enkelte beslutninger tar jeg alene.

– Dveler du ved tid?

– Jeg er pragmatisk og dveler ikke ved det vi har gjort, men hvis jeg har tatt en beslutning som åpenbart er feil eller det kommer opp nye fakta som sier at dette må vi vri litt på, er jeg den første til å foreta endringer. Når du driver med oppkjøp og utvikling, går ikke alt som du planlegger eller tror. Det er dessuten farlig om det går for mye prestisje i ting.

Menn er monofokuserte

– Hva irriterer deg mest?

– Når noen går rundt grøten. Jeg krever å få tingene opp på bordet og få klarhet. Jeg liker heller ikke folk med vikarierende motiver.

– Hvordan tar du kritikk?

– Det kan være krevende, men i og med at jeg selv ofte er direkte, må jeg kunne tåle det samme.

– Har din suksess hatt noe pris?

– Jeg har reist veldig mye og har ikke alltid kunnet følge opp mine barn slik som jeg hadde ønsket. Blant annet er det mange skitreninger og andre aktiviteter med mine barn som jeg har gått glipp av. Mye av oppfølgingen har falt på min kone Anne Sofie. Vi er likevel fornøyd med måten vi har løst fordelingen på. Jeg er svært takknemlig for at hun i perioder har jobbet mindre. Vi har vært gift i over 30 år, og har det fortsatt veldig godt.

– Hva er oppskriften?

– Tid. Vi tilbringer all tid sammen når vi kan. Jeg har også prøvd å koble henne på mine jobbreiser ved å legge inn weekender. Mange holder på med unger og jobb og glemmer nettopp å bruke tid på hverandre.

– Har du noe gang tenkt at nå orker jeg ikke mer?

– Nei. Skulle det komme tunge ting, tar jeg meg en skitur eller en tur på fjellet. Etter fysisk anstrengelser kommer ofte løsninger. Friluftsliv gir meg positiv energi. Jeg har jo vært med på mange mindre positive hendelser, men jeg har alltid frontet det vanskelige selv. Det å kunne se folk inn i øynene er en tilfredsstillelse. Klart noen slutter på grunn av konflikter, men jeg er opptatt av at vi skal ha et godt omdømme. At selv om det ble en “cross point” så er det en viss verdighet over det hele. Alle ser også hva som skjer i en organisasjon. Jeg tror det å være åpen er viktig.

– Tør du å vise svakhet?

– Jeg tror det er en god egenskap i dagens moderne lederskap. Denne “macholederstilen” tror jeg er forbi. Hvis man ikke til en viss grad viser tro og tvil, blir man ikke troverdig som leder. Det å bruke makt er et dårlig alternativ.

– Hva er den beste rådet du har fått?

– Da jeg vokste opp, sa alltid min far: I morgen er en ny dag med nye muligheter. Det har vært en slags drivkraft i meg. Få til neste steg. Selv om jeg kan fremstå som en rolig person, er jeg veldig utålmodig og jager hele tiden etter fremdrift. Min drivkraft er å løse problemer. Det er veldig tilfredsstillende når du lykkes. Hvis ikke blir jeg frustrert og litt fjern. Menn klarer nok ikke å gjøre så mange ting samtidig. De er litt monofokusert. Jeg har fire jenter rundt meg hjemme, og det har vært noen middager hvor jeg har vært et helt annet sted. 

– Jeg har begynt å høre folk som snakker om å pensjonere seg, men det er helt fjernt for meg. Så lenge man har det gøy og er med på å utvikle noe – hva er bedre?