Dette er fremtidens CEO

Teknologisk disrupsjon, mer komplekse organisasjoner og økte forventninger fra samfunnet gjør at mange toppledere er i ferd med å få en nærmest uhåndterlig jobb. Gitt at organisatorisk suksess gjerne ligger i toppsjefens hender – hva er da løsningen?

Må håndtere trippel bunnlinje: – Fremtidige ledere må kunne håndtere en trippel bunnlinje med People, Planet og Profit. De vil i større grad skape fremtiden i stedet for bare å respondere på den, mener Alisdair Munro, seniorpartner i Korn Ferry. Foto: Berit Roald/NTB
Ledelse

I tillegg mener jeg en konsernsjef har et spesielt ansvar for å være en samfunnsaktør på områder som ligger nær driften til selskapet. Derfor har det, for eksempel, vært naturlig for meg å delta i det offentlige ordskifte om datahåndtering, digitale markeder og regulering av dataaktører – både nasjonalt og på EU-nivå.Samfunnsarkitekt: – Overordnet er den største utfordringen for meg å sikre at organisasjonen klarer å omstille seg raskt nok, sier DNBs konserndirektør Kjerstin Braathen, som må forberede seg på at hun i fremtiden i større grad vil bli ansett som en samfunnsleder, eller samfunnsarkitekt, og ikke “bare” en bedriftsleder.– Svaret på økt kompleksitet er økt mangfold

– Hva anser du som konsernsjef i DNB å være de største ledelsesutfordringene mot 2025?

– Overordnet er den største utfordringen å sikre at organisasjonen klarer å omstille seg raskt nok. Det er store endringer i samfunnet nå, og for å fortsatt være konkurransedyktig for kunder, attraktiv for ansatte og investorer må vi lykkes med mange endringer samtidig. De store skiftene de neste årene handler blant annet om teknologi og bærekraft.

– En av hovedkonklusjonene i lederundersøkelsen er at mange selskaper i tiden fremover vil være preget av økt kompleksitet, teknologisk disrupsjon og raskt skiftende forventninger i samfunnet, noe som vil medføre at selskapene blir vanskeligere å lede og at konsernsjefrollen i større grad vil bli for stor for kun én person på toppen av et tradisjonelt hierarki. Er dette noe du kjenner deg igjen i?

– Selv om det er jeg som til slutt sitter med ansvaret, er det jo ikke bare konsernsjefen som leder DNB. Det er riktig at rollen er endret, fordi man må håndtere mange komplekse problemstillinger samtidig. Men det er jo også derfor vi har bred og mangfoldig kompetanse i konsernledelsen, og i hele DNB. Tidligere rekrutterte vi stort sett økonomer. I dag er halvparten av dem vi rekrutterer teknologer, og vi har også matematikere, samfunnsvitere, organisasjonspsykologer og designere. Svaret på økt kompleksitet er økt mangfold.

– Mens den tradisjonelle konsernsjefen tidligere har hatt fokus på “shareholders”, antyder Korn Ferry at fremtidens konsernsjef bør ha mer fokus på “stakeholders”. Dvs. mer fokus på forventninger fra ansatte, kunder og samfunnet generelt – i tillegg til fokuset på aksjonærene. Hva vil ditt hovedfokus fremover være?

– Mitt hovedfokus er å sikre gode kundeopplevelser, finansielle resultater og etterlevelse. Jeg tror det er en stund siden en CEO kunne tillate seg å kun fokusere på markedet. Resultatene vi legger fram kvartalsvis skapes av våre ansatte og deres tusenvis av kundemøter. DNB er i tillegg i en særstilling ved å være viktig infrastruktur for hele Norge. Da stilles det ekstra store krav til oss fra samfunnet, som vi er veldig opptatt av å innfri.

– I en slik verden må en konsernsjef ses på som en samfunnsleder, ikke bare en bedriftsleder, skriver Korn Ferry. Hva gjør du for å fylle rollen som samfunnsleder, og ikke “bare” være en bedriftsleder?– Først og fremst ved å sikre at DNB er relevant for samfunnet rundt oss. Jeg bruker mye tid på å snakke med store og små bedriftsledere, politikere, tilsyn, byråkrater, personkunder, folk i NGOer og andre som har forventninger til oss. DNB er også et av de største kompetansemiljøene i Norge, og det er viktig for oss å dele innsikten vår både med bedriftskunder og privatkunder, gjennom aktiviteter som Lærepenger, rådgivere og forbrukerøkonomen vår.

– I en verden med begrenset tilgang til talenter, er en av konsernsjefens viktigste oppgaver å finne og beholde de rette menneskene, noe som blant annet innebærer å omfavne mangfold. Samtidig er DNB kanskje det konsernet i Norge som har vært best på dette, etter at tidligere styreleder Anne Carine Tanum og din forgjenger Rune Bjerke la ned et stort arbeid for å sikre mangfold i DNB. Hva gjør du for å føre dette arbeidet videre?

– Jeg opplever at vi har vært flinke til å gi folk muligheten til å bevise, og det har jeg også nytt godt av. Vi jobber veldig aktivt med talentutvikling og etterfølgerplaner, og forsøker også å identifisere unge talenter som tør å utfordre og vil utvikle organisasjonen. Selv om vi er mange ansatte har vi en veldig åpen internkommunikasjon, også ved bruk av Workplace. Vi bestreber å bygge en kultur hvor alles ideer er like viktige, og folk synes like godt uansett hvor i organisasjonen de jobber.– Fremtidens CEOer vil i enda større grad bli sett på som samfunnsledere, ikke bare bedriftsledere, og fremtidens lederrolle vil i større grad handle om teamsport på toppen, der styrene blir stadig mer involvert, oppsummerer Alisdair Munro, seniorpartner i Korn Ferry.

Det globale hodejegerselskapet, som har spesialisert seg på topplederrekruttering, organisasjonsutvikling og strategisk rådgivning innen ledelse, har nylig utgitt rapporten “CEO for the Future – Unprecedented leadership for an unknowable future”.

Her har Korn Ferry sett nærmere på hvordan europeiske selskaper bør innrette ledelsen for å møte en uforutsigbar og ugjenkjennelig fremtid, og hva styrene bør gjøre for å vinne talentkrigen og oppfostre neste generasjons ledere.

Kjerstin Braathen i DNB. Foto: Gorm Kallestad/NTB

– Svaret på økt kompleksitet er økt mangfold

– Hva anser du som konsernsjef i DNB å være de største ledelsesutfordringene mot 2025?

– Overordnet er den største utfordringen å sikre at organisasjonen klarer å omstille seg raskt nok. Det er store endringer i samfunnet nå, og for å fortsatt være konkurransedyktig for kunder, attraktiv for ansatte og investorer må vi lykkes med mange endringer samtidig. De store skiftene de neste årene handler blant annet om teknologi og bærekraft.

– En av hovedkonklusjonene i lederundersøkelsen er at mange selskaper i tiden fremover vil være preget av økt kompleksitet, teknologisk disrupsjon og raskt skiftende forventninger i samfunnet, noe som vil medføre at selskapene blir vanskeligere å lede og at konsernsjefrollen i større grad vil bli for stor for kun én person på toppen av et tradisjonelt hierarki. Er dette noe du kjenner deg igjen i?

– Selv om det er jeg som til slutt sitter med ansvaret, er det jo ikke bare konsernsjefen som leder DNB. Det er riktig at rollen er endret, fordi man må håndtere mange komplekse problemstillinger samtidig. Men det er jo også derfor vi har bred og mangfoldig kompetanse i konsernledelsen, og i hele DNB. Tidligere rekrutterte vi stort sett økonomer. I dag er halvparten av dem vi rekrutterer teknologer, og vi har også matematikere, samfunnsvitere, organisasjonspsykologer og designere. Svaret på økt kompleksitet er økt mangfold.

– Mens den tradisjonelle konsernsjefen tidligere har hatt fokus på “shareholders”, antyder Korn Ferry at fremtidens konsernsjef bør ha mer fokus på “stakeholders”. Dvs. mer fokus på forventninger fra ansatte, kunder og samfunnet generelt – i tillegg til fokuset på aksjonærene. Hva vil ditt hovedfokus fremover være?

– Mitt hovedfokus er å sikre gode kundeopplevelser, finansielle resultater og etterlevelse. Jeg tror det er en stund siden en CEO kunne tillate seg å kun fokusere på markedet. Resultatene vi legger fram kvartalsvis skapes av våre ansatte og deres tusenvis av kundemøter. DNB er i tillegg i en særstilling ved å være viktig infrastruktur for hele Norge. Da stilles det ekstra store krav til oss fra samfunnet, som vi er veldig opptatt av å innfri.

– I en slik verden må en konsernsjef ses på som en samfunnsleder, ikke bare en bedriftsleder, skriver Korn Ferry. Hva gjør du for å fylle rollen som samfunnsleder, og ikke “bare” være en bedriftsleder?

– Først og fremst ved å sikre at DNB er relevant for samfunnet rundt oss. Jeg bruker mye tid på å snakke med store og små bedriftsledere, politikere, tilsyn, byråkrater, personkunder, folk i NGOer og andre som har forventninger til oss. DNB er også et av de største kompetansemiljøene i Norge, og det er viktig for oss å dele innsikten vår både med bedriftskunder og privatkunder, gjennom aktiviteter som Lærepenger, rådgivere og forbrukerøkonomen vår.

– I en verden med begrenset tilgang til talenter, er en av konsernsjefens viktigste oppgaver å finne og beholde de rette menneskene, noe som blant annet innebærer å omfavne mangfold. Samtidig er DNB kanskje det konsernet i Norge som har vært best på dette, etter at tidligere styreleder Anne Carine Tanum og din forgjenger Rune Bjerke la ned et stort arbeid for å sikre mangfold i DNB. Hva gjør du for å føre dette arbeidet videre?

– Jeg opplever at vi har vært flinke til å gi folk muligheten til å bevise, og det har jeg også nytt godt av. Vi jobber veldig aktivt med talentutvikling og etterfølgerplaner, og forsøker også å identifisere unge talenter som tør å utfordre og vil utvikle organisasjonen. Selv om vi er mange ansatte har vi en veldig åpen internkommunikasjon, også ved bruk av Workplace. Vi bestreber å bygge en kultur hvor alles ideer er like viktige, og folk synes like godt uansett hvor i organisasjonen de jobber.

Norske toppledere bidro

For å få et best mulig innblikk i hvor skoen trykker for dagens toppledere, og hva de anser å være de største utfordringene i fremtiden, har Korn Ferry intervjuet 66 europeiske toppledere ansikt-til-ansikt, deriblant DNBs konsernsjef Kjerstin Braathen og og Schibsteds konsernsjef Kristin Skogen Lund. I tillegg har Korn Ferry gjennomført digitale spørreundersøkelser med 163 andre europeiske CEOer, og fått innspill fra ledende akademikere, futurister og egne eksperter ved Korn Ferry Institute.

I studien – hvor de ikke så på utfordringer i en fjern fremtid, men i tiden frem mot 2025 – forsøkte Korn Ferry å adressere tre nøkkelspørsmål:

Hva er de viktigste utfordringene europeiske selskaper vil møte frem mot 2025?

Hvordan vil fremtidens toppledere møte disse utfordringene og lede de ansatte og selskapene?

Hva må styret være og gjøre for å tilrettelegge for suksess?

Enorme endringer på gang

Korn Ferrys undersøkelser viser at det knapt kunne stått mer på spill: Endringstakten i bedriftene akselerer fra hyperhastighet til nærmest lysets hastighet, det er stor ustabilitet, kompleksiteten i organisasjonene øker i takt med den teknologiske utviklingen og kundenes krav til denne, og forretningsmodellene må kontinuerlig tilpasses i tråd med konkurransen og samfunnets raskt endrede behov, slik som under Covid-19-pandemien. Samtidig vil bedriftene møte et økt press for å respondere på klimautfordringer og sosial ulikhet, som Black Lives Matter-bevegelsen.

Oppsummert har dette, ifølge Korn Ferry, tre viktige konsekvenser:

Det blir mye vanskeligere å lede selskapene.

Rollen som konsernsjef/CEO vil i stadig større grad bli for stor for bare én person på toppen av et tradisjonelt hierarki.

Forberedelsene til å møte disse utfordringene må starte nå!

Samfunnsledere, ikke bare bedriftsledere

– Selskaper og kommende toppledere burde starte med å forberede seg umiddelbart, for hva som tidligere har fungert, vil ikke lenger fungere for toppsjefer i 2025. Reglene har endret seg, forteller Munro og henviser til hvordan kommende ledere kan respondere på de nye utfordringene.

Selskaper og kommende toppledere burde starte med å forberede seg umiddelbart, for hva som tidligere har fungert vil ikke lenger fungere for toppsjefer i 2025.
Alisdair Munro, seniorpartner Korn Ferry

– Fremtidige ledere må kunne håndtere en trippel bunnlinje med People, Planet og Profit. De må veksle mellom “perform” og “transform”, de må kunne lede gjennom digital disrupsjon, og de må kunne sette bærekraft i sentrum av forretningsvirksomheten. Dessuten må de engasjere seg mer i samfunnet på en meningsfull måte. De vil i større grad skape fremtiden i stedet for bare å respondere på den. Derfor snakker vi om samfunnsledere, og ikke bare bedriftsledere. De må være smidigere, mer fleksible og åpne for endring, så de kan fornemme det uventede og kjapt tilpasse seg det ukjente. Dessuten vil de lede en arbeidsstyrke som i stor grad vil bestå av Millennials og Generasjon Z. Deres forventninger til arbeid, business og ledelse viser seg å være seismisk annerledes fra tidligere generasjoner. CEOen må mer enn noen gang gi en god forklaring på “Hvorfor?” ved å skape mening bak det bedriften holder på med, sier Munro.

– I antikkens Hellas sa de: “Without purpose, we perish”. Det ligger mye i det – vi trenger en mening med jobben. Rollen til selskapet dreier seg ikke bare om lønnsomhet, men hvordan det bidrar til en bedre verden. Toppsjefen skal guide denne evolusjonen og blir da enda mer sentral. For å klare det er det også viktig at topplederne har fokus på trening og mental energi som også gir dem hvile, refleksjon og nye perspektiver.

“Stakeholder”-sjef vs. “shareholder”-sjef

Med alle disse nye kravene til toppledere mener Munro og Korn Ferry at den tradisjonelle CEO-rollen etter hvert kan bli for stor for bare én person i et klassisk bedriftshierarki.

– Hvordan skal selskapene håndtere det?

– Vi tror det er viktig at alle i toppledergruppen begynner å tenke som en CEO. Det må bli færre store egoer, og enda flere ledere med ydmykhet. I hjertet av et økosystem som er bredere og mer krevende enn noen gang tidligere, må toppsjefen i større grad knytte de ansatte tettere sammen og engasjere og motivere, spesielt styret, ledergruppen og de viktigste medarbeiderne til å nå felles mål. Det er ikke bare en på toppen som skal styre dette. Vi snakker om å skape en kollektiv kraft. Greier man det, kan man utvikle en kollektiv intelligens mellom mennesker, ideer og institusjoner, noe som som gir et helt nytt nivå av samhold.

– Ledelse i 2025 vil handle om teamsport, sier Munro, som ikke utelukker at fremtidens topplederjobb kan deles på to personer.

Han mener at den kollektive kraften kan frigjøres ved å knytte topplederen og lederteamet tettere sammen, noe som vil gi toppsjefen tilgang til et bredest mulig spekter av ekspertise når viktige beslutninger skal tas. Smarte toppledere vil da lytte til lederne under seg, delegere beslutninger nedover i organisasjonen, og knytte organisasjonens interessenter tettere sammen og motivere dem. Med et felles verdigrunnlag som alle ansatte slutter seg til, kan lederne bidra til å skape fremtiden, og ikke bare bli formet av den. Da vil du som toppleder være i stand til å tjene selskapets “stakeholders”, og ikke bare selskapets “shareholders”, mener Korn Ferry-partneren.

Med et felles verdigrunnlag som alle ansatte slutter seg til, kan lederne bidra til å skape fremtiden, og ikke bare bli formet av den. Da vil du som toppleder være i stand til å tjene selskapets ‘stakeholders’, og ikke bare selskapets ‘shareholders’.
Alisdair Munro, seniorpartner Korn Ferry

– Den største utfordringen vil fortsatt være å skape vekst, og for å få til det må du differensiere, påpeker han. – Dette krever at du også kan innovere. Men for å innovere trenger du dyktige folk og mangfold. For å aktivere mangfoldet trenger du inkludering. Og som en slags Connector-in-Chief tror jeg du vil gjøre det bra som toppleder, sier Munro.

– Styret blir viktigere

Korn Ferry-partneren påpeker at i dette nye organisatoriske land

– Konsernsjefen har et spesielt ansvar som samfunnsaktør

– Hva anser du som konsernsjef i Schibsted for å være de største ledelsesutfordringene mot 2025?

– På kort sikt er det en sentral oppgave å håndtere både de bedriftsmessige og de menneskelige utfordringene knyttet til pandemien. På lengre sikt handler det om å forstå de underliggende endringene i samfunnet og hvilke muligheter de skaper, og beslutte på bakgrunn av dette. Dette er en del av kulturen i Schibsted – å være modig selv i krevende perioder, og kanskje nettopp da, sier Skogen Lund.

– Korn Ferry peker på store, gjennomgripende endringer knyttet til teknologi, sosiopolitiske forhold og miljø, og peker dessuten på at både kompleksiteten og endringstakten øker. Det er jeg enig i. For å møte slike samfunnsendringer må man sørge for å forstå hvordan de påvirker egen virksomhet både markedsmessig, regulatorisk og organisatorisk. Man må dessuten bygge lærende og endringsdyktige organisasjoner som evner å justere kurs raskt i takt med endrede behov. Og sist, men ikke minst, må man bygge lag, gi ledere frihet til å lede, og virkelig lytte til dem som sitter nærmest beslutningene på ulike nivåer i organisasjonen.

– En av hovedkonklusjonene i lederundersøkelsen er at mange selskaper i tiden fremover vil være preget av økt kompleksitet, teknologisk disrupsjon og raskt skiftende forventninger i samfunnet, noe som vil medføre at selskapene blir vanskeligere å lede og at konsernsjefrollen i større grad vil bli for stor for kun én person på toppen av et tradisjonelt hierarki. Er dette noe du kjenner deg igjen i? 

– Jeg vil si dette er slik verden allerede er – i hvert fall for større selskaper. Schibsteds konsernledelse leder sammen som et lag, og selv om hver har egne ansvarsområder, fatter vi store beslutninger sammen. Jeg er overbevist om at dette gjør oss bedre som beslutningstagere. Men det handler også om mer enn ledergruppen. Jeg har alltid vært overbevist om at en konsernsjef umulig kan sitte på innsikt som slår den kollektive innsikten til tusenvis av ansatte som hver er eksperter på sine områder. Derfor er det en helt sentral del av rollen som konsernsjef å sørge for å koble den innsikten som finnes hos de ansatte, med den oversikten man har som leder. Når innsikt og oversikt kobles sammen, treffer man bedre beslutninger. Og en moderne leder er åpen og viser at innsikten tilegnes og brukes slik.

– Mens den tradisjonelle konsernsjefen tidligere har hatt fokus på “shareholders” (aksjonærer), antyder Korn Ferry at fremtidens konsernsjef bør ha mer fokus på “stakeholders” (interessenter). Dvs. mer fokus på forventninger fra ansatte, kunder og samfunnet generelt – i tillegg til fokuset på aksjonærene. Hva vil ditt hovedfokus fremover være?

– I Schibsteds pågående strategiarbeid er det fire interessentgrupper vi er opptatt av når vi formulerer våre førende mål – det er kunder og konsumenter, ansatte og partnere, samfunnet og planeten og, til slutt, eiere. Disse henger sammen, for hvis vi ikke er opptatt av kundene, vil vi heller ikke lykkes i å skape verdier for eiere. På samme vis må vi hele tiden tenke på hvordan vi kan bli et bedre selskap å jobbe i, for å tiltrekke oss og holde på de beste menneskene – de som skal sørge for at vi lykkes overfor kunder og eiere. Og sist, men ikke minst, vi lykkes ikke med noe av dette om vi ikke også tenker på hvordan vi påvirker verden rundt oss. I Schibsted legger vi stadig større vekt på hvordan vi kan bidra til samfunnet – slik markedsplassene gjør gjennom å legge til rette for gjenbruk og sirkulærøkonomi, og slik nyhetsmediene gjør gjennom å styrke samfunnstillit og informasjonsdeling.

– I en slik verden må en konsernsjef ses på som en samfunnsleder, ikke bare en bedriftsleder, skriver Korn Ferry. Hva gjør du for å fylle rollen som samfunnsleder, og ikke “bare” være en bedriftsleder?

– Dels handler konsernsjefens samfunnsrolle om å ansette de riktige menneskene, med kvalifikasjoner og driv til å ta selskapet i en enda mer samfunnsnyttig retning.

Dels handler det om det man selv gjør – både ved å styre laget i riktig retning, vektlegge samfunnspåvirkningen når man beslutter mål og strategier, og å fatte gode beslutninger for alle interessentgrupper.

Jeg er også bevisst mitt ansvar for å fortelle om Schibsteds samfunnsoppdrag – og hva vi gjør for å lykkes med det. Derfor bruker jeg mye tid på å fortelle om hvordan vi bidrar til tillit, åpenhet og mer informerte valg gjennom våre merkevarer.

I tillegg mener jeg en konsernsjef har et spesielt ansvar for å være en samfunnsaktør på områder som ligger nær driften til selskapet. Derfor har det, for eksempel, vært naturlig for meg å delta i det offentlige ordskifte om datahåndtering, digitale markeder og regulering av dataaktører – både nasjonalt og på EU-nivå.

skapet vil styret få en stadig viktigere rolle. – Skal man lykkes, tror jeg det er viktig at styret blir en enda mer betrodd sparringpartner for topplederen. Jeg tror vi i fremtiden derfor kommer til å se en tettere relasjon mellom styret og toppsjefen, men også ofte med hele toppledergruppen. Kommunikasjonen må bli mer transparent. Styret kan slik sett bli et ekstra sett med øyne inn i en verden i stor endring, sier Munro.

Jeg tror vi i fremtiden derfor kommer til å se en tettere relasjon mellom styret og toppsjefen, men også ofte med hele toppledergruppen.
Alisdair Munro, seniorpartner Korn Ferry

– Rigide hierarkiske strukturer vil ikke fungere i 2025 når endringene er kontinuerlige, beslutningene må tas raskt og smidighet er avgjørende. Men for at styrene skal kunne være mer involverte og relevante, er det viktig at de også representerer et større mangfold både når det gjelder alder, kjønn, bakgrunn, kultur, erfaring og tenkemåte.

Dessuten må mangfold og integrering ses på styrenivå. Hvis man også har det der, er det lettere å se toppledergruppens behov for “succession planning”. En av hovedoppgavene til styret og styreleder er å sørge for at selskapet har en god “ettervekst” av ledertalenter. Dette er en oppgave som ikke kan delegeres til HR-avdelingen alene, advarer Munro.

– Fremtiden representerer en unik mulighet for selskaper og deres ledere til å påvirke verden til det bedre. Vi snakker om “leadership by purpose”. Fremtidige ledere blir samfunnsarkitekter.

Foto: Ole Berg-Rusten/NTB
kjerstin braathen
Kristin Skogen Lund
Karriere
Ledelse