Washington Post kalte den “ekkel”. The Atlantic sa den “kan ha vært ulovlig”. En advokat med beskyttelse av privatlivets fred som spesiale, bemerket at den kan ha gitt folk selvmordstanker. Dette var bare noen av reaksjonene på avsløringen i juni 2014 om at Facebook hadde tillatt forskere å manipulere newsfeedene til 689.000 brukere i en uke. Eksperimentet, der halvparten av brukerne så færre positive poster enn vanlig, og den andre halvparten så færre negative enn vanlig, var utformet for å avgjøre om endringene ville få folk til å skrive flere positive eller negative poster selv. Forskerne fant faktisk tegn på “emosjonell smitte”, og offentliggjorde resultatene i et vitenskapelig tidsskrift. Men funnene ble overskygget av folks reaksjoner.
Kort tid etter at saken ble kjent, kom forskersjefen med en uttalelse der han sa at han og kollegene hans beklaget bekymringene arbeidet deres hadde forårsaket. Men Facebook forsvarte handlingene sine i flere dager, idet de forklarte at den klisjépregede teksten i selskapets 9.000 ord lange brukeravtale var et eksempel på informert samtykke. Det gikk nesten en uke før Facebooks chief operating officer, Sheryl Sandberg, sendte ut en halvhjertet beklagelse for “dårlig kommunikasjon” rundt studien. Tre måneder senere leverte chief technology officer en annen uttalelse, men unngikk ordene “beklager” og “unnskyld”.
Facebook gjorde to feil: For det første skadet de brukernes tillit. For det andre forsterket de problemet med en klønete tre-trinns, ikke-særlig-angrende ,unnskyldning.
Før eller senere gjør alle selskaper en feil som krever en beklagelse – til en enkeltperson, en gruppe kunder, ansatte eller forretningspartnere – eller publikum generelt. Og i de fleste tilfeller klarer ikke organisasjoner og lederne deres å si beklager på en effektiv måte, om de i det hele tatt beklager, noe som kan forårsake alvorlig skade på forholdet til interessenter og på omdømmet deres, særlig hvis episodene blir offentlig kjent (og offentliggjort).
Før eller senere gjør alle selskaper en feil som krever en beklagelse – til en enkeltperson, en gruppe kunder, ansatte eller forretningspartnere – eller publikum.
Selskaper trenger klare retningslinjer for å kunne avgjøre om et feiltrinn nødvendigggjør en beklagelse, og når det gjør det, hvordan budskapet skal leveres. I denne artikkelen presenterer vi i Harvard Business Review et beklagelsesformular hentet fra arbeidet vårt og forskningen vår på ledelse og psykologi.
Bunnlinjen med hensyn til alvorlige overtredelser: Toppledere må øyeblikkelig uttrykke åpenhet, anger og vilje til forandring i en setting som har betydning – og gjøre det oppriktig.
Bør du beklage?
1. Skjedde det et overtramp, enten virkelig eller opplevd?
Når et selskap beklager, tar det på seg helt eller delvis ansvar for å ha forvoldt skade. Derfor må det først avgjøre hvorvidt det faktisk har skjedd et overtramp, og om selskapet i så fall har et ansvar. Dette må gjøres raskt, og oppfatninger om ansvar har betydning.
Ledere bør vurdere andres oppfatninger om det potensielle overtrampet og handle raskt for å gå dem i møte. En beklagelse gjør en leder i stand til å vise deltagelse og uttrykke selskapets verdier – selv mens en etterforskning av nøyaktig hva som skjedde og hvem som var ansvarlig pågår.
2. Var overtrampet betydningsfullt, eller mindre betydningsfullt?
Visse former for aktiviteter eller ansvar har stor betydning for et selskaps produkter, tjenester og misjon. Andre ansvarsområder er perifere eller har mindre betydning. Hvis bilene fra en produsent har en feil som gjør kjøringen farlig eller gjestene på en restaurant blir matforgiftet, dreier det seg om betydningfulle overtramp.
Betydningsfulle overtramp utgjør en fundamental trussel mot organisasjonens misjon, og krever en solid beklagelse. Et selskap som har begått et mindre betydningsfullt overtramp har større fleksibilitet, selv om en beklagelse likevel kan være nødvendig eller nyttig.
3. Hvordan vil publikum reagere?
Noen ganger kan overtramp som rammer bare en enkelt person eller en liten gruppe være en privatsak. Men husk at på grunn av Twitter, Instagram, Yelp, Facebook og andre sosiale medier kan en enkelt kundes klage lett spre seg og påvirke oppfatningene til millioner av potensielle kunder.
Når selskaper vurderer den sannsynlige reaksjonen på en episode, bør de ta hensyn til de involverte partenes relative størrelse og status. Et overtramp begått av en stor, mektig organisasjon med godt omdømme mot en person eller gruppe med lav status og liten innflytelse, vil sannsynligvis skape større oppstyr i offentligheten – og nødvendiggjøre en beklagelse – enn et overtramp begått av en mann-og-kone-bedrift eller en som skader bare velstående individer eller organisasjoner.
4. Er selskapet villig til å forplikte seg til å forandre seg?
Ledere må fokusere også på hvor villige de er til – og i hvilken grad de klarer – å endre selskapets adferd. Hvis de ikke kan eller er villige til å gjøre ting annerledes i fremtiden, er det liten grunn til å stole på en beklagelse.
Beklagelsesformularet
Når en bedrift har bestemt seg for å beklage noe, må den gjøre det på riktig måte. Man kan ta følgende variabler i betraktning for å unngå feilgrep:
– Hvem. Jo mer alvorlig og betydningsfullt overtrampet er, desto mer nødvendig blir det at en av de øverste lederne står for beklagelsen. I tilfeller der det er klart hvem som har stått for overtrampet, kan det være lurt å involvere denne personen. Hvis vedkommende ikke er tilstrekkelig høyt plassert i organisasjonen, risikerer man imidlertid å fornærme offeret for overtrampet eller publikum ved å vise at man ikke tar overtrampet alvorlig.
Det er ofte enkelt å identifisere hvem som skal motta beklagelsen – selv om bedrifter kan gjøre feil også her. Effektive beklagelser blir levert direkte til personen eller personene som er forulempet. Når denne gruppen er stor og uklart definert, kan organisasjonen eventuelt tilby en “åpen” beklagelse gjennom pressen eller sosiale medier.
– Hva. De beste beklagelsene uttrykker åpenhet. De gjør det helt klart at organisasjonen erkjenner både hvilken skade som er forvoldt, og sitt eget ansvar.
Effektive beklagelser uttrykker også anger. Vi har kritisert hvordan Facebook forholdt seg til studien om manipulering av emosjoner, men i 2006, da brukerne ble oppskaket av den nylig innførte newsfeeden, leverte administrerende direktør Mark Zuckerberg en prikkfri beklagelse. “Her har vi rotet det skikkelig til,” begynte hans skriftlige uttalelse. Videre brukte han uttrykk som “elendig jobb”, “svikt”, “her bommet vi”, “stor feil” og “jeg beklager”. Ordvalget var preget av anger og selvkritikk – og effektivt.
Effektive beklagelser uttrykker også anger.
Det tredje viktige elementet er å demonstrere vilje til forandring. En beklagelse bør skape avstand fra det “gamle selv” som begikk overtrampet, og etablere et “nytt selv” som ikke vil gjenta slik adferd.
– Hvor. Hvis et selskap ønsker å kontrollere dekningen av en beklagelse, kan settingen avgjøre hvor utbredt budskapet vil bli. Organisasjoner holder seg ofte til skriftlige uttalelser som når frem til et bredt publikum, særlig når de blir publisert i aviser. Beklagelsen får et mer personlig preg om administrerende eller en annen toppleder lager en video der uttalelsen blir avgitt. En direktesendt uttalelse, med eller uten publikum, øker inntrykket av at beklagelsen er betydningsfull.
–Når. En god beklagelse kommer raskt. Tempo signaliserer oppriktighet og tilbakeviser forestillingen om at ledere har motstridende følelser med hensyn til ansvaret deres. Noen ganger har selskaper gode grunner til å utsette en beklagelse, men vi mener det er bedre å tilby en rask “stedfortredende” beklagelse enn å være taus.
– Hvordan. Måten en beklagelse blir avlevert på kan bety like mye som innholdet i beklagelsen. Skriftlige uttalelser har den fordelen at de blir kommunisert raskt, men det er ofte enklere å finne den riktige tonen gjennom det talte ord. En leder kan basere seg på ikke-verbale signaler som uttrykker emosjoner, ydmykhet og empati.
En dyktig fremført beklagelse kan forbedre forholdet til kunder, ansatte og publikum, og slik gjøre selskapet bedre posisjonert enn det var før overtrampet. Det er et utfall alle ledere bør håpe på.
ramme:
– Problemet: Organisasjoner sliter ofte med å lykkes med beklagelser. Mange ledere frykter at en beklagelse vil gjøre selskapet sårbart for rettslig forfølgelse, andre tilbyr et hastig “unnskyld” uten å forholde seg til ofrenes bekymringer. Det er dyrt å mislykkes med en beklagelse, og resultatet kan bli skadet omdømme og ødelagte relasjoner.
– Løsningen: Selskaper trenger klarere retningslinjer for å avgjøre hvorvidt en feil krever en beklagelse, og om den gjør det, for å formulere og levere et effektivt budskap.
– Formularet: Still fire spørsmål: Skjedde det et overtramp? Var det viktig for vårt løfte eller vår misjon? Hvordan vil publikum reagere? Har vi lovet å gjøre forandringer? Tenk deretter nøye igjennom hvem, hva, hvor, når og hvordan når beklagelsen skal leveres.
