Spekter-sjefen: – Jeg går med konstant innovasjonshodepine

For mye byråkrati hindrer innovasjon, skal vi tro sjefen for Spekter.

Innovasjonshodepine: Anne-Kari Bratten i Spekter mener vi har mye å gå på hva gjelder handlingsrom til innovasjon, særlig i offentlig sektor. Foto: Spekter
Ledelse

– Generelt mener jeg at det fremdeles er mye å gå på for at særlig ledere i offentlig sektor skal få handlingsrom nok til å lede innovativt. For mange sier at de står i et så massivt regn av regler og paragrafer at det sluker hele handlingsrommet, og dermed også innovasjonskraften, forteller Anne-Kari Bratten. Hun leder Arbeidsgiverforeningen Spekter, som representerer virksomheter innen sektorene helse, samferdsel og kultur.

– Hvem er ditt forbilde som leder?

– Jeg har møtt og jobbet med mange ledere som har inspirert og motivert meg. Skal jeg trekke frem en må det bli Dag Mejdell , som i flere år var styreleder i Spekter (nå styreleder i Hydro, red. anm.). Han har en mesterlig evne til å balansere krav og støtte, og kombinerer mer enn noen annen jeg har møtt evnen til langsiktig, analytisk tenkning med jordnær driftsforståelse.

Folk er folk, og må ledes forskjellig!

– Har du en ledelsesfilosofi?

– Folk er folk, og må ledes forskjellig! Generelt har jeg til gode å se at noen ikke trives og utvikles med ledelse som kombinerer tydelige krav og ansvar med massiv støtte og mye omsorg.

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital norske samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Anne-Kari Bratten, administrerende direktør i Arbeidsgiverforeningen Spekter.

Bratten er utdannet ved UiO og NHH. Hun begynte sin karriere som personalkonsulent ved Radiumhospitalet, og siden har hun vært blant annet organisasjonsdirektør i Jernbaneverket (nå Bane NOR). I 2001 begynte hun i Spekter, og i 2008 ble hun nestsjef. Siden 2013 har hun vært øverste leder i arbeidsgiverforeningen for sektorene helse, samferdsel og kultur.

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?

– Mest mulig som vanlig i en uvanlig tid. Jeg synes lederrollen er vanskeligere med både medarbeidere og meg selv på hjemmekontor. Jeg er mer kreativ og synes motivasjon og inspirasjon er lettere når jeg kan bistå våre medlemmer og møte mine gode kolleger på jobb, og ikke bare på Teams.

Ledere må ikke overlate produktivitetsdiskusjonen til samfunnsøkonomene

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Som de fleste andre vestlige land, har Norge lavere produktivtetsvekst enn tidligere. Vi må ha produktivitetsvekst i både privat og offentlig sektor. Den norske lederhverdagen er i stor grad preget av krav, forventninger og konsensuskultur. Diskusjonene om produktivitetsvekst kan ikke bare være makrodiskusjoner og offentlige utredninger, men må dreie seg mer konkret om hvordan ledere best kan sikre produktivitetsvekst i praktisk utvikling og drift. Ledere må ikke overlate produktivitetsdiskusjonen til samfunnsøkonomene alene.

– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Etter min erfaring varierer dette fra kontekst til kontekst. Generelt er det et godt råd å sikre både godt samarbeid med de tillitsvalgte, men også at alle som berøres av en beslutning, forstår hvorfor den er tatt. De beste beslutningene er de som kommer frem etter gode og tillitsfulle prosesser, men dersom man likevel må ta en beslutning alle ikke er enig i, må den i hvert fall forklares godt. 

Da er det lettere å sikre oppslutning om gjennomføringen, forklarer Bratten.

– Ellers er jeg så heldig at jeg jobber sammen med mange humørfylte kolleger i Spekter – vi ler mye! Et jevnt, stabilt og godt humør tror jeg også er viktig for en leder. Og husk: det er ingen grunn til å unnskylde seg, når man av og til bare må skjære igjennom og ta en beslutning i en sak.

Det er mye mer ensomt enn jeg trodde på forhånd

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– Så absolutt. Det er mye mer ensomt enn jeg trodde på forhånd. Toppledere står i mange endelige beslutninger alene. Da er det viktig å ha en ledergruppe og et styre som er solid og kompetent.

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Min tyngste tid som leder var da jeg var organisasjonsdirektør i Jernbaneverket under Åstaulykken i 2000. Å være medmenneske, venn og støtte for linjeledere i krise, gjorde veldig mye med meg, og jeg tenker fremdeles nesten ukentlig på de redslene som passasjerer, ansatte og pårørende ble utsatt for.

– Hva er det beste med å være leder?

– For meg er det i hvert fall en gave å kunne bidra som leder til å utvikle det samfunnet jeg er så grenseløst takknemlig for å være født inn i, til et enda bedre samfunn.

Jeg går med konstant innovasjonshodepine

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Jeg har til gode å høre noen ledere si «Nei, nå har jeg jammen vært innovativ nok for en stund». Letingen etter nye arbeidsformer, nye løsninger og ikke minst behovet vi alle har for at det skal gå bra med virksomheten vi leder, gjør at i hvert fall jeg går med konstant innovasjonshodepine. 

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– For det første må ikke unge mennesker tro at det å være leder er det eneste saliggjørende, man kan være vel så til nytte for samfunnet og virksomheten i andre funksjoner enn lederrollen. Jeg ser etter ledertalenter blant de arbeidsomme, sosiale, omtenksomme, de som viser evne til både teamarbeid og selvstendighet, og som er mer fornøyd med å ta en for laget, enn solo-opptredener.

Karriere
Ledelse