Toppsjefen i Finans Norge: – Ledelse er å endre

– Jeg har ingen spesiell lederfilosofi. Det jeg imidlertid har erfart er styrken i å tenke igjennom og kommunisere formålet med det vi gjør, sier Idar Kreutzer til Kapital.

Best med ulike bakgrunner: – De fleste problemstillingene vi står overfor er komplekse og sammensatte. Da forstår vi problemstillingene best om vi analyserer dem fra ulike ståsteder, sier toppsjef Idar Kreutzer i Finans Norge. Foto: Berit Roald / NTB scanpix
Ledelse

Etter 20 år som toppsjef sverger ikke Idar Kreutzer i Finans Norge til noen spesifikk ledelsesfilosofi. Gjennom hans karriere har han heller opplevd styrken ved å tydelig kommunisere formålet med det bedriften gjør:

– Som ledere kan vi hjelpe til med å sette det vi gjør inn i en større sammenheng, etablere ambisiøse mål og bygge velfungerende team for å levere, sier Kreutzer.

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Idar Kreutzer, sjefen i Finans Norge.

Kreutzer er utdannet siviløkonom fra Norges handelshøyskole (NHH). Han var politisk aktiv i Unge Høyre i 1980-årene. Fra 1988 til 1991 var han daglig leder i Medinor Prosjekt AS. I 1992 ble han ansatt i Storebrand, der han har vært administrerende direktør i Storebrand Livsforsikring, konserndirektør mellom 1995 og 2000 og konsernsjef siden 2000. Siden juni 2012 har han vært administrerende direktør i Finans Norge. Kreutzer har også diverse styreverv, blant annet er han styreleder i Posten Norge og Aschehoug Forlag.

– Jeg liker historien om de to steinhuggerne som ble spurt om hva de driver med. Den ene svarte som riktig var at han hugger stein, mens den andre svarte at han var med å bygge en katedral. Jeg tror vi i stadig større grad identifiserer oss med jobben vår, om vi ønsker å bidra til et velfungerende samfunn. Da er det viktig at vi som ledere bidrar til å synliggjøre sammenhengene og betydningen av det vi holder på med, forklarer han.

Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Jeg tror mye av nøkkelen ligger i åpenhet og tillitsfull dialog. Ledelse er å endre. Da er et godt samspill med ansatte svært verdifullt. Hvis ledelsen lukker seg inne og utvikler egne analyser av omverden og tiltak for å møte nye utfordringer uten å ta ansatte med på råd, så må man ikke bli overrasket over at både endringsevnen og -viljen i organisasjonen kan bli lav. En god ledelse informerer slik at de ansatte har kjennskap, forklarer gjennom å dele analyser og innsikt, skaper aksept gjennom gode prosesser og sikrer eierskap gjennom involvering, sier Kreutzer.

Ledelse er å endre. Da er et godt samspill med ansatte svært verdifullt.
Idar Kreutzer, Finans Norge

Imponert over tilpasningsevne

– Hvem er ditt forbilde som leder?

– Jeg hadde gleden av å bli kjent med Paul Polman i 2005, da vi jobbet med en rapport sammen i regi av World Business Council for Sustainable Development. Det er sterkt å kalle ham et forbilde, men hans måte å kombinere markedsforståelse, kommersiell teft og et dypt samfunnsengasjement gjorde sterkt inntrykk, og har vært en inspirasjon. Forøvrig møter jeg daglig dyktige ledere i norsk finans- og næringsliv, og i offentlig sektor, som både inspirerer meg og lærer meg mye.

Kreutzer tror også på å sette ambisiøse men realistiske mål, som gjør at man har noe å strekke seg etter. 

– Videre er jeg opptatt av kraften i effektivt samspill mellom dyktige mennesker med ulik erfaring, bakgrunn og referanseramme. De fleste problemstillingene vi står overfor er komplekse og sammensatte. Da forstår vi problemstillingene best om vi analyserer dem fra ulike ståsteder, sier han.

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”

– For det første vil jeg si at jeg er imponert over hvor raskt vi som samfunn tilpasset oss en ny virkelighet. Det er imponerende å se hvordan den enkelte tilpasset seg nye digitale løsninger og hjemmekontor. Finansnæringen har vært en del av løsningen, og har deltatt i utvikling og gjennomføring av viktige krisetiltak. Samtidig har vi alle måttet tilpasse oss en virkelighet der vi ikke kunne jobbe sammen som vi pleier, svarer Finans Norge-sjefen.

Kreutzer viser til at datautviklerne fra Bits, DNB, Skatteetaten,  Brønøysundregistrene og DigDir utvikle kompensasjonsordningen i løpet av tre uker, uten å ha et eneste fysisk møte. 

– For egen del har jeg forsøkt å holde god kontakt med de ansatte i organisasjonen gjennom regelmessige digitale allmøter og utstrakt internkommunikasjon. Lederteamet har hatt hyppig kontakt, og de enkelte lederne har gjort en kjempejobb med å holde tett og god dialog med sine team. Jeg synes mye fungerer overraskende bra på digitale plattformer, men savner den løpende uformelle dialogen, som også har stor betydning for informasjonsutveksling og problemløsning.

Jeg synes mye fungerer overraskende bra på digitale plattformer, men savner den løpende uformelle dialogen
Idar Kreutzer, Finans Norge

Ser forbedringspotensial

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Vi må alltid søke etter endringer som gjør at vi bruker alle innsatsfaktorer så effektivt som mulig, også arbeidskraften. 

Finans Norge-sjefen trekker frem digitaliseringsprosjektene Digital Samhandling Offentlig Privat (DSOP) som et eksempel.

– Samtidig skal vi glede oss over at vi har et meget omstillingsdyktig arbeidsliv i Norge. Det er relativt enkelt å avvikle virksomheter som ikke lenger skaper verdier, og flytte kapital og arbeidskraft til områder som vokser og skaper verdier. Sammenlikner vi med land som for eksempel Frankrike, så er vi flinke til å omstille oss, og det bidrar til høy effektivitet i arbeidslivet, sier Kreutzer.

Denne strukturen mener han Norge må ta vare på.

– Jeg tror noe av nøkkelen ligger i at vi på den ene siden har et regelverk som legger til rette for omstilling, og på den andre siden har ordninger som begrenser konsekvensene for den enkelte som rammes av omstillingen. Det er avgjørende viktig at enkeltpersoner ikke skal bære kostnaden for omstilling som gagner fellesskapet. 

Det er avgjørende viktig at enkeltpersoner ikke skal bære kostnaden for omstilling som gagner fellesskapet. 
Idar Kreutzer, Finans Norge

Men framover tror toppsjefen at arbeidslivet vil støte på store utfordringer. 

– For å opprettholde det norske velferdsnivået må vi skape verdier og arbeidsplasser på områder som i dag er lite utviklet. Det vil kreve mye av oss, og det er avgjørende at rammene for det norske arbeidslivet utvikles, moderniseres og tilpasses de utfordringene vi står overfor. Som en av verdens mest digitaliserte økonomier, med et velfungerende trepart-samarbeid, og som et samfunn preget av høy tillit mellom mennesker burde vi ha de beste forutsetningene for å lykkes.

Krevende personalsaker

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– Som toppleder er det jo sånn at du ofte må ta den endelige beslutningen, og det kan oppleves ensomt. Samtidig er lederrollen preget av grundige prosesser og godt samspill med egen ledergruppe, dyktige folk i organisasjonen og et kompetent styre. Det er samspill, diskusjon, innsikt og læring som preger lederrollen i det daglige, ikke den ensomme beslutningen man gjør på egenhånd, svarer Kreutzer.

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Det å lede Storebrand gjennom finanskrisen står nok i en særstilling. Markedsbevegelsene var svært kraftige og usikkerheten var stor. Det var nødvendig å ta store beslutninger med begrenset informasjon, og løpende drift skulle opprettholdes selv om alt tilsynelatende raste rundt oss. Jeg hadde heldigvis et strålende lederteam rundt meg, og en dyktig og motivert organisasjon som leverte hele veien.

Den vanskeligste utfordringen: Som konsernsjef i Storebrand under finanskrisen i 2008 hadde Kreutzer en særegen utfordring. – Det var nødvendig å ta store beslutninger med begrenset informasjon. Foto: Gorm Kallestad

Generelt opplever Kreutzer vanskelige personalsaker som særlig krevende, noe han tror mange ledere kan relatere til. 

– Faglige spørsmål kan angripes rasjonelt og analytisk. Personalsaker er mer sammensatt og angår ikke bare den enkeltes ansettelsesforhold, men også livet deres utenfor jobben, deres familie og relasjoner. Som ledere kan vi fremme eller avslutte folks karriere. Vi påvirker folks liv. Det skal vi ta på alvor.

Lederstilen til Musk

– Hva er det beste med å være leder?

– Gleden over å få dyktige mennesker til å utvikle seg, ta ansvar og jobbe sammen for felles mål!

Går ikke overalt: – Jobs og Musk har vist verden verdien av innovative ledere. Samtidig tror jeg det er få organisasjoner som hadde tålt den type lederskap de representerer. Foto: Joe Skipper

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Steve Jobs og Elon Musk har vist oss verdien av innovative ledere. Med det som referanse er det lett å svare at jeg ikke er innovativ nok. 

Kreutzer har derimot ikke tro på at lederstilen til Musk og Jobs ville ha fungert for enhver bedrift. 

– Jeg tror ikke nødvendigvis det er lederen som skal være den innovative kraften i en organisasjon, men lederen skal legge til rette for og stimulere nye tanker og nye ideer, og aktivt bidra til å utfordre etablerte sannheter.

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Mitt beste råd er å jobbe hardt og gjøre maksimalt ut av den jobben du til enhver tid har. Ikke se på dagens jobb som et verktøy for å nå noe annet, men se på den som en mulighet til å lære, utforske deg selv og ta ansvar. Når du forstår jobben din godt, vil du også se muligheter for endring og forbedring. Hvis du samtidig får lyst til å gjennomføre endringene og forbedringene og du gjerne vil motivere andre til å være med på reisen, så har du lagt et godt grunnlag for å påta deg et lederansvar, avslutter Kreutzer.

Lederintervjuet 2020
ledelse
Corona
nord-afrika
idar kreutzer
Karriere
Ledelse