Statkraft-sjefen: 1000 ansatte kom ikke ut av anleggsområdet

Coronaviruset har satt kjepper i hjulene for Statkrafts satsing i India, forteller konsernsjef Christian Rynning-Tønnesen.

Beundrer Gates: Statkrafts konsernsjef har Bill Gates som forbilde.  Foto: Berit Roald
Ledelse

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital samfunnstopper om arbeidsliv og ledelse. Neste ut er Christian Rynning-Tønnesen, konsernsjef i Statkraft.

Tønnesen er utdannet sivilingeniør ved NTNU. Tidlig i sin karriere jobbet han blant annet i McKinsey, før han begynte i Statkraft i 1992. I 2005 gikk han til Norske Skog, hvor han først var konserndirektør for finans og økonomi, deretter konsernsjef, før han returnerte til Statkraft som konsernsjef i 2010.  

Statkraft

– En stor utfordring har vært stans i en vannkraftutbygging i India der rundt 1.000 ansatte og kontraktører hverken fikk jobbet eller kom ut av anleggsområdet på grunn av full "lock-down", sier konsernsjef Christian Rynning-Tønnesen.

Det statlig eide Statkraft, som begynte som en norsk vannkraftbedrift, er nå Europas største leverandør av fornybar energi. Bedriften er vanligvis en pengemaskin, men corona har rammet også dem. Historisk lave strømpriser bidrar heller ikke.

– Hvem er ditt forbilde som leder?

– Bill Gates. Han skjønte tidlig at operativsystemer og software hadde et enormt potensiale og fokuserte på dette i oppbyggingen av Microsoft. Nå er han også engasjert i kampen mot klimaendringer, helse og ulike veldedige formål, og Gates er en av de få som advarte kraftig mot en global pandemi.

– Har du en ledelsesfilosofi?

– Forstå markedet og bedriftens situasjonen som den faktisk er, ikke som man håper den er. Lag en fokusert strategi som tar utgangspunkt i realitetene og motiverer ansatte.

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?

– I Statkraft har vi hatt stabil drift av alle kraftverk og helsen til ansatte som de viktigste prioriteringer under pandemien. Operative ansatte har vært delt opp i team, og de fleste kontoransatte verden rundt har hatt hjemmekontor. Dette har krevd hyppig og bred digital kommunikasjon fra meg og andre ledere, slik at alle ansatte er oppdatert på situasjonen og vet hva de selv skal gjøre. 

Coronarammet: Statkraft bygger vannkraftverket Tidong i India, men måtte stanse byggingen midlertidig på grunn av coronakrisen. Foto: Statkraft

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Jeg synes norsk næringsliv gjennomgående er effektivt, men er tilhenger av at noe av lønnen er resultatavhengig basert på målbare kriterier. Jeg tror mer bruk av resultatavhengig bonus vil sikre at målene for hver avdeling og den enkelte ansatte blir tydeligere definert og skape sterkere fokus på resultater.

Jeg er tilhenger av at noe av lønnen er resultatavhengig

– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Ha åpen løpende kommunikasjon med både ledere og ansatte.

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– Å fatte beslutninger er et lederansvar, og mange opplever selve beslutningen som en ensom avgjørelse, selv om mange personer har vært involvert underveis. Jeg har valgt å involvere hele konsernledelsen og andre nøkkelpersoner i viktige beslutninger slik at avgjørelsene blir et resultat av en reell kollektiv prosess, selv om beslutningen er mitt ansvar. Dette er ikke ensomt.

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Da jeg ledet Norske Skog var det et kontinuerlig fallende forbruk av avispapir, og så kom finanskrisen i tillegg. Vi var avhengige av å beholde lønnsomhet i driften og få en drastisk reduksjon av gjelden. Dette ble løst ved å stenge marginal kapasitet, ha full fokus på god drift og kostnadsreduksjoner, selge papirfabrikker, hovedkontor og andre eiendeler, stanse utbytte til aksjonærer og kjøpe tilbake egen gjeld til underkurs.

– Hva er det beste med å være leder?

– Muligheten til innflytelse og å skape store økonomiske og samfunnsmessige verdier.

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Siden jeg begynte i Statkraft første gang i 1992 har selskapet utviklet seg fra å være en norsk vannkraftprodusent til å bli den største produsenten av fornybar energi i Europa med betydelig virksomhet i Sør-Amerika og India. Verdien av egenkapitalen i selskapet har økt fra 12,4 milliarder til 150-200 milliarder kroner. Dette har krevd betydelig innovasjon knyttet til både teknologi og forretningsmodeller.

Verdien av egenkapitalen i selskapet har økt fra 12.4 mrd til 150-200 mrd kroner.

Det er ikke tvil om at Statkraft har innovert under Rynning-Tønnesen. Han understreker viktigheten av å vurdere nye ideer på en kvalifisert måte.

– Nye ideer må testes i liten skala først. Vedtatte prosjekter må ha tydelig mandat, ledelse og ressurser.

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Du bør komme med forslag til et konkret prosjekt, skaffe oppslutning om det og melde deg som prosjektleder. Linjeledere blir ofte rekruttert blant dem som naturlig står fram som gode prosjektledere.

Lederintervjuet 2020
christian rynning-tønnesen
ledelse
statkraft
Karriere
Ledelse