EY-sjefen er redd vi haster for fort tilbake på kontoret

EY Norge gikk i mars fra å ha rundt 30 kontorer til å få over 2.000 hjemmekontorer. Nå er Norge på vei mot en "ny normal", og de ansatte i ferd med å vende tilbake, men managing partner Christin Bøsterud er bekymret for å åpne opp for fort igjen.

Christin Bøsterud, Managing partner for EY Norge Foto: Tore Meek
Ledelse

Kapital-sommer: Lederintervjuet

I sommer intervjuer Kapital hver dag en samfunnstopp om temaet arbeidsliv og ledelse. Denne gang er det Christin Bøsterud, managing partner for EY Norge, som forteller om sine ledererfaringer.

Bøsterud er utdannet advokat ved Universitetet i Oslo. I tillegg har hun en PhD i etikk fra Sør-Afrika, innen temaet likestilling i toppledelse fra et kristen-etisk perspektiv.  Bøsterud har siden 2002 jobbet i EY, etter at hun kom inn gjennom fusjonen mellom Andersen Legal og EY Norge. Mangfold, inkludering og likestilling er temaer Bøsterud har jobbet mye med i løpet av sin tid i EY.

De ansatte i EY Norge er i ferd med å returnere fra sine mange hjemmekontorer tilbake til hovedkontorene. Samtidig føler toppsjef Christin Bøsterud på en usikkerhet ved å gå tilbake til en "ny normal" for fort, men hun tar med seg verdifull lærdom fra de siste månedene inn i den nye hverdagen.

– Det er jo selvfølgelig en utfordring å over natten gå fra rundt 30 kontorer til over 2.000 hjemmekontor. Jeg må innrømme at jeg var litt nervøs for hvordan dette skulle fungere, også teknisk, men jeg er fryktelig stolt av hvor fort vi klarte å omstille oss, sier hun til Kapital.

– Hvem er ditt forbilde som leder?

– Mitt forbilde som leder har jo variert gjennom min karriere, men akkurat nå er det Julie Teigland, vår EMEIA (Europa, Midtøsten, India og Afrika) managing partner i EY. Balansen mellom å være klar og menneskelig på en inkluderende måte, får hun til veldig godt.  Jeg har også jobbet med henne i mange år, før hun ble min leder. Vi har en felles interesse for hele mangfold- og inkluderingstemaet.

– Har du en ledelsesfilosofi?

– Åpenhet, jeg er veldig opptatt av det. Av og til koster det endel, men jeg tror det er alfa omega. Jeg har kun vært i partnereide bedrifter i min karriere, og da går du jo rundt med eierne dine i gangene hele tiden. Da tror jeg det er ekstra viktig med åpenhet og gjennomsiktighet.

Jeg har tro på at mye kan løses uten at alt må diskuteres i hjel

– Hvordan har du utøvd lederskap i “disse coronatider”?

– Jeg var veldig rask med å sette krisestab, men vi har jo ikke trent på akkurat dette. Vi har trent på cyberangrep for eksempel, og vært oppmerksomme på andre ting som kan skje, men akkurat pandemi var ikke på listen. Det jeg startet med veldig tidlig var å gi klare beskjeder til de ansatte om hva deres roller og ansvar var i denne situasjonen, slik at ikke folk skal lure på hva deres rolle er og hva de skal gjøre. Samtidig hadde jeg veldig hyppige møter i starten, men ikke særlig lange. Jeg har nemlig tro på at mye kan løses uten at alt må diskuteres i hjel. Så vi hadde 30 minutter annenhver dag der vi avstemte og rapporterte, også visste jo de ansatte hva deres ansvar var så det endte opp med å fungere godt, sier Bøsterud.

Les også: BI-rektor vil ha studentene tilbake

– Fokuset på helse tror jeg alle forsto var det viktigste, og det første på agendaen, for å forsikre at de ansatte var trygge. Det vi opplever nå derimot, er at mange vil tilbake til en "ny normal", og balansere det samtidig som vi selvfølgelig hører på norske myndigheter og passer på at alle er friske. Jeg er litt bekymret for at vi går litt for fort frem og får nye oppblomstringer. Samtidig vet vi jo nå bedre hva vi skal gjøre, fordi vi på godt og vondt har den lærdommen fra mars og april.

Jeg er litt bekymret for at vi går litt for fort frem og får nye oppblomstringer.

– Er det norske arbeidslivet effektivt nok?

– Jeg synes vi har en ganske god balanse i Norge mellom effektivitet og resultater, men det kommer jo an på hva vi sammenlikner oss med da, og hvilke verdisett man lever etter. Vi har jo fått de ansatte til å gi feedback på hvordan de synes det har fungert med hjemmekontor, og på hvor fornøyde de er med oss. En av tingene de trekker frem er at de har opplevd en bedre balanse mellom jobb og privatliv, noe som har overrasket meg litt. Men på en annen side blir det jo mindre pendling og reisetid på hjemmekontor. Selv om du har barn hjemme og sliter med det, gir hjemmekontoret litt fleksibilitet til å balansere. 

De ansatte med hjemmekontor trekker frem at de har opplevd en bedre balanse mellom jobb og privatliv,

Men når det gjelder det overordnede spørsmålet om vi er mindre effektive i Norge så tror jeg det er litt overdrevet. Jeg har endel erfaring med å jobbe med team i utlandet, og enkelte land er jo fryktelig konsensusdrevet og bruker veldig mye tid på å diskutere ting vi ikke ville diskutert. I England for eksempel har jeg noe erfaring med å måtte diskutere hvorvidt vi skulle svare kundene med brev eller med telefon eller møte for eksempel. Det kan altså være andre grunner til at i enkelte land sitter folk lengre på kontoret enn i Norge.

– Har du noen gode tips for å oppnå et godt samspill med de ansatte?

– Det med åpenhet er viktig, og det å ha både formelle og uformelle møteplasser er også viktig. Dette er også noe utfordrende med hjemmekontor. I starten var det kult å ha “kaffepauser” på Teams, men etter hvert blir du litt lei. Jeg har veldig stor tro på være synlig og tilgjengelig, som er litt vanskelig nå til dags, men også å kunne konversere åpent. Som sagt er åpenhet en veldig viktig del av min ledelsesfilosofi.

– Det sies ofte at ledelse er en ensom rolle. Er det noe i dette?

– Ja, definitivt. Det er grunnen til at jeg er opptatt av å ha team rundt meg, fordi det blir innmari ensomt. På et eller annet tidspunkt så er det du som må ta siste beslutningen. Man kan ha diskusjoner eller forankringsprosesser, men til syvende og sist er det du som må ta beslutningen. Så er det jo også litt sånn at om noe går galt er det jo selvfølgelig alltid lederen man tenker på, men det må man tåle, det er en del av det. Det høres kanskje litt flåsete ut, men da er det viktig å holde fast ved verdiene sine, og å bruke litt tid på å debriefe seg selv innimellom. Jeg går en tur med bikkja noen ganger, eller sitter og jobber i hagen for å la tankene flyte. Men ensomt er det. Det er helt riktig.

I starten var det kult å ha “kaffepauser” på Teams, men etter hvert blir du litt lei

– Hva er den vanskeligste lederutfordringen du har hatt?

– Alt som berører mennesker, synes jeg er tøft. Første lederjobben jeg hadde var jeg bekymret for om jeg gav de ansatte gode nok utfordringer og bra nok oppgaver. Men det er klart, alt som har med folk å gjøre, for eksempel det vi var inne på med helse, det å åpne opp igjen og passe på at vi har godt nok renhold og gode nok rutiner og passe på at ikke flere blir smittet. Det synes jeg er litt tøft. Selvfølgelig er det ubehagelig når kunder er forbanna på oss, nå skjer det bank i bordet veldig sjeldent, men det er menneskene som for meg er det tyngste. Hvis det er vanskelige beslutninger rundt menneskene våre, det er det tyngste.

– Hva er det beste med å være leder?

– Du får vært med på veldig mye spennende. En ting er å bli kjent med mennesker, men det er også spennende å få mer innsikt i det mangfoldet av innsikt som EY leverer. Så er det å treffe mange forskjellige kunder i forskjellige situasjoner. Nå i denne perioden føler jeg vi faktisk har kommet enda tettere på kundene våre, vi er jo litt i samme båt nå. Det er jo ingen som visste hvordan dette skulle gå eller hvordan dette kommer til å gå fremover. Så det å ha noen å spille ball litt sånn uformelt med i en mer kundesetting, er utrolig spennende og lærerikt.

– Er du innovativ nok som leder? Og hva bør andre norske ledere gjøre for å bli mer innovative?

– Nei, jeg tror ikke jeg er innovativ nok, men jeg prøver jo å ikke snakke for mye. Det er jo et godt tips det at man har en munn og to ører, så det å ikke ta seg tid til å lytte det er vel kanskje en av mine svakheter. Men jeg vet det, og det hjelper.

– Hva er dine tips til unge som ønsker å bli ledere?

– Det er bare å stå på. Jeg tenker på ledelse som et fag og som en profesjon, og i min bok er det noe som er såpass viktig at det ikke er noe man gjør etter klokken fem. Man må ville det, så må man også tåle litt av det vi har vært inne på. Ensomheten, det blåser litt, men man må også sette pris på det som er de positive sidene ved ledelse.

Ensomt er det. Det er helt riktig
Christin Bøsterud, EY

Christin Bøsterud
ledelse
ey
Corona
Lederintervjuet 2020
Karriere
Ledelse