Å skape et prosjekt

Ledelse av et utviklingsprosjekt innen eiendom innebærer gjerne noe mer enn kun å lede et prosjekt i en eller annen fasong, over en mer eller mindre avgrenset tidsperiode.  

Øystein Ringen-Vatnedalen, Senter for eiendomsfag. Foto: Senter for eiendomsfag

For oppgaven rommer ofte også det å skape det samme prosjektet, i den forstand at utgangspunktet kan bestå av en ubebygget tomt uten inntekter, men med en anelse om et potensielt byggeprosjekt. Andre ganger kan skapelsen materialisere seg som et konsept, som søker en tomt samt en ny eier eller bruker. Variantene er flere, og gjør ledelse av denne type eiendomsprosjekter til noe annet og mer enn det som prosjektledelse som generisk fag kan løse alene.

Den arealbaserte gründer

Et slikt utgangspunkt er ikke helt ulikt det en gründer må beskjeftige seg med, i den tidlige fasen av et oppstartsselskaps levetid: I starten vies energien hovedsakelig til å kreere noe nytt, som krever en ny sammensetning av kjente og ukjente komponenter. Når konseptet er utviklet og godkjent, glir fokuset gradvis over mot ledelse og drift. Her er det ingen selvfølge at gründeren selv også vil være egnet til å styre den daglige driften. En gründer som kjenner sine styrker og svakheter, vil kunne vie sin energi til de aktiviteter som gir det beste kommersielle bidraget, og overlate til andre å håndtere de resterende – som gjerne kan være like viktige.

Prosjektutvikling vs. ledelse

De fremste aktørene i eiendomsbransjen har i stor grad tatt denne innsikten inn over seg, i betydning av at skapelse er delt fra ledelse – i alle fall hva angår strategisk anvendelse av eget personell. De talenter som har de beste forutsetninger for å skape et nytt og betydningsfullt prosjekt, er ikke nødvendigvis de samme som egner seg best til å lede fullførelsen av det samme prosjektet. Litt forenklet kan vi si at den kreative utfordreren ikke nødvendigvis vil være den mest optimale ressursen til systematisk å lede en detaljert fremdrift i henhold til en stram tidsplan.

I eiendomsutvikling er tidsplanen gjerne todelt:

1. Eiendomsutvikling i tidlig fase:

Dette er langt på vei et kreativt og noe uforutsigbart virkefelt, hvor et prosjekt skal manøvreres fra være en idé til noe som har økonomisk verdi. Det sistnevnte representeres som regel ved en godkjent reguleringsplan, og byr sjelden på en lineær vei frem mot målet.

2. Eiendomsutvikling i produksjonsfase:

Dette er et stramt, tidsstyrt arbeid, hvor prosjektleder styrer entreprenører og øvrige rådgivere mot et tydelig definert mål – som er ferdigstillelse av et byggeprosjekt i henhold til en klart definert og lineær fremdriftsplan.

Et tilsynelatende paradoks

Den helt nødvendige evnen til å se for seg skapelsen av et nytt prosjekt så levende at det nærmest fremstår som en realitet allerede før ferdigstillelse, kan gjøre at en mer striglet prosess med å faktisk ferdigstille det samme prosjektet kan fremtone seg som et mildt antiklimaks.

Denne tilsynelatende pussigheten kan oppstå blant annet fordi prosjektutvikleren tror så sterkt på sitt eget prosjekt at det nærmest oppleves som gitt at det vil bli fullendt. Det er den innledende, kreative skapelsen som skaper energien, hvor hindringer løses underveis og mye av spenningen ligger i det som ikke kan kontrolleres. Tilsvarende vil uforutsette hendelser måtte anses som svært uønsket i en produksjonsfase, da den nødvendige kompetansen ligger i å kjenne til alle kommende aktiviteter og sørge for at intet uforutsett oppstår.

Disse drivkreftene vil det være av strategisk verdi for ledelsen i en eiendomsorganisasjon å ha kjennskap til, før ressurser tildeles nye prosjekter. Hvem hos oss har tankesettet til primært å skape, og hvem er i sitt ess når de får anledning til å fullføre?

Helhetlig design

Samtidig er det av stor betydning for et prosjekts samlede suksess at delene henger sammen og snakker med hverandre. Et godt eksempel i så måte kan være at en innledende designfeil sjelden kan repareres i utførelsesfasen uten at helheten påvirkes og følgeskader pådras. Det som skal skapes må kunne bygges og driftes. Kun en holistisk utviklings- og gjennomføringsmodell, som kobler seg på dyrekjøpte erfaringer fra drift, vil være lønnsom. Det motsatte vil kun ha verdi for organisasjonen på kort sikt.