Som leder må man være G-streng: God, men streng

“De ledere som ikke forventer eller bryr seg spesielt om gode prestasjoner, skaper ikke gode resultater over tid,” skriver Olav Haraldseid

Olav Haraldseid, Daglig leder Olav Haraldseid AS Foto: Privat

Vi husker kanskje tilbake til den gang vi gikk på videregående skole – noen lærere var strenge og forventet noe av oss, mens andre forsøkte å være best mulig likt av alle uavhengig innsats og prestasjoner hos elevene. Hvem fikk oss til å prestere best? De som var opptatt av å vinne kortsiktige popularitetskonkurranser, eller de som forventet det beste oss? Skal vi være ærlige på det, tror jeg at de fleste vil si at de som forventet mest av oss og var litt strenge fikk oss til å jobbe hardest.

Klare forventninger betyr noe for prestasjonene. Forskning har vist at den største kilden til dårligere ytelse er mangel på klare forventninger og tilbakemeldinger. J. Sterling Livingston i sin artikkel fra Harvard Business Review i 2009, “Pygmalion in Management”, gjorde følgende konklusjoner:

  • Hva ledere forventer av arbeidstagere (og måten de behandler dem på), avgjør i stor grad ytelse og påfølgende karriereutvikling.
  • Et unikt kjennetegn ved overordnede ledere er evnen til å skape forventninger med høy ytelse som underordnede oppfyller.
  • Mindre effektive ledere klarer ikke å utvikle like høye forventninger, og som en konsekvens blir produktiviteten til deres underordnede dårligere.

Faktisk kan ledernes forventninger til arbeidstagere ha en kraftig effekt på total produktivitet på arbeidsplassen. Snille ledere som ikke bryr seg nok om prestasjoner, blir sjelden respektert. Hvis du som leder krever dyktighet, så viser du også at du bryr deg om bedriften og dine medarbeidere, og sist, men ikke minst: Det finnes ikke noe mer demotiverende enn ledere som ikke bryr seg om dyktighet. Tenk deg selv, du har jobbet hardt og levert godt, men lederen din bryr seg lite om det. Får du lyst til å yte enda mer neste gang da?

Tillitsbasert eller målstyring og krav

Ingen motsetning mellom tillitsbasert ledelse på den ene siden og målstyring og krav på den andre.

Tillitsbasert ledelse er basert på et positivt menneskesyn: at mennesker har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb, mestre og bidra til fellesskapet. Med dette som utgangspunkt handler ledelse om å skape de nødvendige forutsetningene for at mennesker kan og vil ta ut sitt beste.

De fleste ledere er nok enige om at det å bygge trygghet og tillit er selve grunnfjellet i et godt lederskap. Uten gjensidig tillit og respekt mellom leder og medarbeider vil samarbeidet bli særdeles krevende, og resultatene vil over tid lide.

Tillitbasert ledelse betyr imidlertid ikke at vi skal være “myke” ledere og la de ansatte få bestemme det meste selv og stille lite krav. Her er det dessverre mange som sporer av. Noen forskere, deriblant Bård Kuvaas, har påstått at tillitsbasert ledelse står i et direkte motsetningsforhold til mål- og resultatstyring, men er egentlig dette riktig? Etter mitt syn er det ingen stor kunst å skape og opprettholde gjensidig tilllit og respekt for hverandre og samtidig bli enige om noen mål og gjensidige forventninger. Snarere tvert imot. Mål gir mening og retning, og metastudier foretatt av Locke og Latham (2007) viser med stor statistisk signifikans at mål virker prestasjonsfremmede (2007). Unntakene er mål av lav kvalitet (de finnes) eller mål som ikke blir forankret godt nok (manglende involvering).

Tight – loose – tight

For å kombinere tillitsbasert ledelse og høyre forventninger om gode prestasjoner på en optimal måte har flere bedrifter innført “tight – loose – tight-metoden”. Man er tett på og krevende i en målprosess (tight), man slipper opp og lar medarbeiderne selv få lov til å bestemme hvordan målene skal nåes (loose) og er tett på når målene skal evalueres (tight). På den måten stiller man høye krav til prestasjoner samtidig som medarbeiderne selv får finne ut av hvordan målene skal oppnås (selvbestemmelse).

Ville vi vært lykkeligere om vi bare hadde slappet av litt mer?

Det er en kulturell misforståelse at “vi ville blitt lykkeligere hvis vi ikke hadde det så travelt”. At alt ville bli bedre hvis vi ikke arbeidet så hardt, og ikke hadde så mye å gjøre. At alt ville ordne seg hvis vi bare kunne ha slappet av og tatt lengre ferier.

Når folk avskyr jobben sin, kan man spørre seg – hvorfor det? Det er vel sjelden fordi arbeidet krever for mye av dem? Det kjennes faktisk ganske godt å jobbe iherdig og levere gode resultater, og sist, men ikke minst – det bygger selvrespekt.

Ikke egostyrt

En tydelig og krevende leder med en sympatisk fremferd

For å skape en kultur for gode prestasjoner kreves det en sterk leder – ikke dominerende og egostyrt – men en som har en fast, urokkelig tro på gode resultater. En leder som forventer at alle skal yte sitt beste. Vi vet at foreldre som har en bestemt og rettferdig holdning, skaper de tryggeste barna. Selv om barna protesterer mot kravene, vil de som voksne bli tryggere på seg selv, mer ambisiøse og mer tilpasningsdyktige. Med dulling oppnår man det motsatte. Barna tenderer da til å “havarere” i møte med konkurransesamfunnet og livets realiteter.

Summa summarum: Klarer man å kombinere sympatiskhet, empati og oppriktig intersse for medarbeidere med det å forvente det aller beste av dem, er nok det den beste komboen for å få tillit og gode prestasjoner i den andre enden – altså G-streng: god, men streng.