– Det er lite forståelse for langsiktighet

På mange måter starter historien om Gelato hjemme hos grunnleggeren Henrik Hans Ove Müller-Hansen en fredagskveld i 2006. Over et glass vin med sin kone Isabella var det hun som satte ord på følelsen.

– Før denne kvelden hadde jeg tenkt at det ikke var mulig å være deprimert når jeg var administrerende direktør i Tele2, et selskap som omsatte for 3,5 milliarder kroner. Jeg var 32 år gammel og tjente mange millioner i året. Men jeg var faktisk deprimert, sier Müller-Hansen.

Den påfølgende mandagen sa han opp jobben. Det eneste han hadde å gå til var en gmail-adresse.

Ny på 400-listen

Siden dette vendepunktet av en samtale i 2006 har Müller-Hansen og resten av laget bygget Gelato, en global, digital plattform hvor kunden kan designe, selge og distribuere personaliserte produkter. 

Visjonen er å gjøre det mulig for hvem som helst å produsere hva som helst hvor som helst på jorden, med levering påfølgende dag. Ved siste emisjon ble selskapet priset til nesten ni milliarder norske kroner. Med det regnes Gelato som en av få norske såkalte enhjørninger – et privateid selskap som prises til over en milliard dollar.

Müller-Hansen har gjennom hele reisen beholdt et sterkt eierskap og er største aksjonær parallelt med det New York-baserte oppkjøpsfondet Insight Partners. Sammen med en rekke andre teknologigründere kom dermed grunnleggeren i år inn på Kapitals liste over Norges 400 rikeste, med en formue på 1,9 milliarder kroner.

Inspirert av mamma

Historien om Gelato kan også sies å starte hjemme hos familien Müller-Hansen i en liten by i Sør-Sverige, på starten av 80-tallet.

– Mamma har påvirket mitt syn på entreprenørskap, og det å tenke stort, sier Müller-Hansen.

I dag sitter han ved et langt møtebord i en toppetasje i Barcode i Oslo, i Gelatos hovedkontor. Vinduene strekker seg fra gulv til tak. Vi kan se ut på holmene i Oslofjorden, skue til marka bak Holmenkollen, og rett nedenfor oss ligger Operaen.

En dag da Müller-Hansen var rundt ni år gammel kom moren hjem fra jobb med en stor og overraskende nyhet til familien. “Jeg har tatt en livsavgjørende beslutning,” sa hun. “Jeg skal bli lege.”

– Pappa påpekte at “Du har ikke gått på skole siden Flickskolan. Hvordan skal du gjøre dette?”, forteller Müller-Hansen.

– Det har formet hele livet

Men moren hadde funnet ut at hun kunne ta videregående skole på to år, få toppkarakterer i alle fag, og dermed bli tatt opp på medisinstudiet.

– Det er så kult, altså. Med tre barn startet mamma da hun var 39 år, og var ferdig utdannet spesialist da hun var 50 år, sier han, og må ta en pause.

Stemmen er ustødig da han ber fotografen om å ikke ta bilder.

På den tiden var faren skolesjef ved Krigsflyskolen i Ljungbyhed, og ansvarlig for utdannelsen av jagerflypiloter.

– Da mamma startet sin egen legepraksis, sluttet pappa i jobben ved flyvåpenet og ble hennes sekretær.

Han stopper opp.

– Det er merkelig hvor emosjonelt dette ble. Men jeg kjenner at det har påvirket meg så jæklig mye, sier han, og tar sats.

– Dette miljøet vokste jeg opp i. Det har formet hele mitt liv, og hvordan jeg ser på hva som er mulig om en samarbeider, er fokusert og har gigantisk store mål. Det er starten på Gelato, og hvorfor jeg tror det er mulig å komme i mål ved vår visjon.

Antikk, optikk eller trykk

Da han sa opp jobben i Tele2, kjøpte han en stor bunke næringslivsmagasiner, og reiste til Portugal for å lese dem. Det var tre industrier som fanget interessen hans. Antikk, optikk og trykk.

Müller-Hansen snakker ofte i trepunkts-lister – gjerne i vendinger som klinger godt.

– Optikkindustrien var for liten til å skalere fra Norden, og min kone og jeg ønsket ikke å flytte. Antikkindustrien kunne jeg ikke noe om, og derfor ble det for risikabelt.

Han kom over en artikkel om trykkindustrien. En av verdens største bransjer, bestående av 400.000 trykkerier globalt som har seks ganger større kapasitet enn det som benyttes.

– Da tenkte jeg: Dette er er jo amazing. Det er et perfekt marked som både er overkapitalisert og underutnyttet. Altfor mye av produksjonen skjer i ett land, for deretter å bli fraktet rundt i verden. Det er på alle måter en dårlig løsning for verden i dag, sier Müller-Hansen.

Selskap uten eiendeler

Han satte seg ned og skrev en liste over hvilken type selskap han ønsket å bygge, i tre punkter: Det skulle være sammen med folk han elsket å jobbe med, det skulle være noe som en kan forklare andre – og de ville forstå hvorfor det betyr noe, og det skulle være globalt.

Et viktig læringspunkt han tok med seg fra tiden i Tele2, var at en ikke trenger eiendeler i balanseregnskapet for å levere kundeverdi, slik Tele2 brukte Telenors allerede utbygde mobilnettverk. 

Snarere tvert imot: Den teknologiske utviklingen går så raskt at det ikke gagner bedriften å eie fysisk infrastruktur som stadig blir utdatert.

– Vi kunne bygge et selskap som ved hjelp av en digital infrastruktur knyttet eksisterende trykkeri til vår plattform. Dermed kunne vi tilby våre kunder å få produktene sine printet i nærheten av der de bodde, med lavere CO₂-utslipp, lavere leveringskostnad, og kortere leveringstid.

Optimalprint

– Det var startskuddet. Da Niklas Zennström grunnla Skype, tok han raskt kontakt med programmerer Mike Arbuzov. Da jeg gründet Gelato, tok jeg også kontakt med Mike Arbuzov og Pål T. Næss, mine tidligere kolleger i Tele2, for å spørre om de ville være med, noe de gjerne ville, sier Müller-Hansen.

Dermed startet de Optimalprint, en nettbutikk som solgte takkekort, fotobøker og kalendere, med et nettverk av kvalitetstrykkerier rundt i verden som kunne produsere bestillingen i nærheten av kunden. Bekymringene stod i kø.

– Vi gjorde det på den harde måten. Isabella og jeg solgte leiligheten, og begge bilene. Vi hadde en billig Golf, og jeg syklet. Alle pengene gikk inn i selskapet.

En gang kjøpte han 12 kilo ketchup på Alnabru, fordi det var så billig.

– Jeg var så fornøyd da jeg fikk tak i den bøtta. En annen gang beskyldte jeg Isabella for å være økonomisk uansvarlig fordi hun kjøpte en latte på Kaffebrenneriet.

Isabella Müller-Hansen var markedsdirektør i Orkla frem til 2017, og forsørget familien i oppstarten.

– Jeg opplevde det slik at krasjer selskapet, så krasjer vi. Totalt, sier han. 

– Det tok aldri slutt

Det lille selskapet fikk høre om et kontor i Oslo som kostet 3.500 kroner i måneden, som de fikk prutet ned til 2.500 kroner om de gjorde SEO-arbeidet (søkemotoroptimalisering, journ. anm.) for utleier.

– Den første arbeidsdagen i det nye kontoret reiste Pål seg fra stolen sin og spurte hvor toalettet er. Jeg så på ham, og sa “Ah, jeg visste det var noe som manglet.”

Ved siden av de økonomiske utfordringene begynte han etter hvert å bekymre seg for hvor lang tid det skulle ta.

– Vi løftet en sten, og det dukket opp ti nye ting som måtte fikses. Det tok aldri slutt. Vi løste tusen små problemer for å kunne levere kort til familier i hele verden, sier han.

Men kodene de knekket, har gründerne tatt med seg over til Gelato.

– Programmeringen vi har gjort, og problemene vi har løst de siste ti årene, er generiske og anvendbare for stort sett alle produkter. 

Globalt på 60 minutter

Med eksponentiell teknologiutvikling endres stadig forutsetningene for forretningsmodellen. Noen ganger fundamentalt. I 2010 innså de i løpet av 60 minutter at de kunne gå globalt, basert på noe Müller-Hansen hadde lest.

– Vi jobbet med å oppskalere serverkapasiteten for å levere til et større marked, og tok kontakt med HP og Dell.

Avtalen de fikk innebar en treårskontrakt for serverkapasitet og betaling på forhånd. Det ville ta to måneder å oppskalere kapasiteten, og tre år å skalere ned, siden de var bundet av kontrakten.

– Tilfeldigvis leste jeg en liten artikkel i The Economist om at Amazon lanserte Web Service. Jeg så på Pål og Mike, og sa bare “hva er dette her?”, forteller han, med kanskje like stor entusiasme som den gang.

De tre gründerne klikket seg inn, Arbuzov leste høyt. De kunne kjøpe serverkapasitet på 60 minutters basis. Skalere opp og ned som de ønsket hver time – til halve prisen.

– Da julen kom, som var viktig for Optimalprint på den tiden, kunne vi skalere opp til uendelig kapasitet på 60 minutter. Dette endret alt.

Konstant endring

Müller-Hansen ser på det å bygge et selskap som å lede et barn gjennom oppveksten.

– Den konstante endringen er nok den største utfordringen, og det å passe på at du leder endringen, og ikke blir en konsekvens av den. Det er ekstremt vanskelig, sier han.

Spoler vi frem til 2012, tok forretningsmodellen enda en ny vending. Denne gangen basert på et blogginnlegg skrevet av en avhopper i Amazon. 

Jeff Bezos hadde innført en regel om at det ikke lenger var lov til å gå til en annen avdeling og be om en tjeneste. De ansatte måtte kommunisere bestillinger via API – et programmeringsgrensesnitt som brukes for å utveksle data mellom to applikasjoner.

– På den tiden vokste Optimalprint, vi var lønnsomme, og det var en fin forretning. Men da vi leste dette, tok vi en beslutning. Vi eksisterte ikke for å lage en nettside som selger fotoprodukter. Vi eksisterte for å endre hele printindustrien.

– Jeg ringer Margaret Thatcher

Tidlig i karrieren jobbet Müller-Hansen tett med Jan Stenbeck, mannen bak blant annet Tele2, Viasat og Vodafone.

– Å jobbe sammen med en som viser at alt er mulig, gjør at en begynner å tro det selv, sier han, for å forklare den klokkeklare troen på at Gelato kan endre hele industrier.

– En mentor som sier at “Jeg ringer Margaret Thatcher, og lover henne at vi skal få mobiltelefoner i hånden til innbyggere i Storbritannia raskere enn noe annet land i verden, om jeg får en lisens til å gjøre det.” Stenbeck gjorde faktisk det, og bygget Vodafone, forteller Müller-Hansen.

To år ble syv

I 2012 startet det de trodde var en to til tre års reise med å bygge en digital plattform basert på API-teknologi – Gelato.

– For å forklare kraften av en API: Om du kobler deg opp til Gelato, får du tilgang til alt vi har programmert og bygget opp de siste 15 årene. Uansett hvor i verden du sitter, kan du over natten produsere og distribuere lokalt til et marked på over fem milliarder mennesker, sier Müller-Hansen.

Det tok ikke to, men syv år før de var klare for å ta imot sin første kunde: Canva, en moderne versjon av designverktøyet Adobe, bare billigere, og med 60 millioner brukere i måneden.

– Avgjørelsen vi tok i 2012 var veldig smertefull, det tok mer tid og det kostet mer penger. Men med API ble målgruppe irrelevant: Verdens største klesselskap, eller en enslig entreprenør i Amsterdam, bruker akkurat samme grensesnitt. Det er dette som gjør plattformen så fryktelig skalerbar, sier gründeren.

I hjertet av e-handel-boom

Så kom Covid-19 i 2020 og endret selskapet fundamentalt. I mars falt salget med 90 prosent over natten. Gründerne hadde daglige møter om hvordan de skulle håndtere inntektsbortfallet. Men de hadde litt flaks også.

– I Q1 2020 hadde vi avsluttet transformasjonen fra Optimalprint til Gelato API-plattformen. Dette skjedde samtidig som Shopify, Etsy og alle disse e-handelsplattformene eksploderte, fordi folk ble arbeidsledige og søkte egne, nye inntektskilder, sier han.

Etsy rapporterte om ti millioner nye kjøpere og fem millioner reaktiverte kunder under pandemien. Her kunne de spille en rolle, og la full tyngde bak å integrere Gelato med netthandelsplattformene.

– Vi må gjøre en rekke grep om vi skal løse utfordringene verden står overfor: Vi må legge til rette for at folk skal kunne bygge sine egne selskaper. Vi må redusere overforbruk gjennom å produsere på etterspørsel. Vi må redusere unødvendig transport ved å produsere lokalt. Vi må styrke lokalsamfunn ved å styre bestillingene til det lokale markedet. Alt dette gjør Gelato, forkynner Müller-Hansen.

Han lener seg tilbake i stolen, men er raskt på ballen igjen.

– Vi trodde på dette i 2012, men det tok bare lengre tid. Vi trodde at entreprenørskap skal demokratiseres, at produksjonen skal lokaliseres, og at distribusjonen skal reduseres.
Så kom vi inn i pandemien, og alt fikk et helt nytt momentum.

Hentet 2,1 milliarder

I dag omsetter printindustrien for 7.000 milliarder kroner. I august 2021 kom nyheten om at Gelato henter 2,1 milliarder kroner i en investeringsrunde ledet av amerikanske Insight partners, som har Shopify og Twitter i porteføljen. Andre investorer som gikk inn i selskapet var japanske Softbanks Vision Fund II og fond forvaltet av Goldman Sachs Asset Management, samt de eksisterende investorene SEB pensjonsfond, Dawn Capital, Gelatos styreleder John Hepburn og Norfund-sjef Tellef Thorleifsson. Selv solgte Müller-Hansen litt mer enn én prosent av aksjene i emisjonen.
Softbank, verdens største investor i oppstartsselskaper, ledes av den risikovillige og suksessfulle grunnleggeren Masayoshi Son. Han har vært tidlig inne i teknologiselskaper som Uber, Slack og Alibaba – hvorav sistnevnte regnes som historiens mest lukrative investering.

Overfladiske medier

Fokuset på tall og enkle nyheter, det Müller-Hansen mener er medienes overfladiskhet, er en av årsakene til at gründeren med både svensk og norsk statsborgerskap har valgt å være lite synlig i mediene.

– Det er så radikale, grunne titler, “blodtap”, “milliarder” eller “rekordomsetning”. Jeg blir lei meg når jeg leser slike overskrifter. Er dette konsekvensen av at vi brukte tid sammen? Det blir for overfladisk, sier han.

Han etterlyser en interesse for teknologiselskaper spesielt, og hva de prøver å få til. I tillegg til litt forståelse for hvilke enorme investeringer og millioner av timer med programmering som skal til for å bygge digitale plattformer som endrer globale industrier, slik som Spotify, Uber og AirBnB.

– To år etter at en oljeplattform er bygget, er det ingen som slår opp tittelen “tjener fortsatt ikke penger”. Jeg opplever at mediene har en større forståelse for langsiktighet i tradisjonell industri, sier han, og tilføyer:

– Jeg leste en artikkel om Statoil i The Economist. Det var fire sider om hvordan de hadde utviklet teknologi for å kunne bore horisontalt. Da tenkte jeg: Slike artikler vil jeg lese i norske næringslivsaviser. Historien, hvordan de gjorde det, sier han.

– 1 prosent på vei

Müller-Hansen bygger sten på sten.

– Gelato er 1 prosent på vei – vi har fortsatt 99 prosent igjen. Jeg vet ikke hvor vi er om fem år, men når jeg dør, håper jeg vi er i nærheten av å oppfylle vår visjon. Men jeg er også åpen for at det kan ta 200 år.

Etter 15 år ved roret drømmer han ikke om å gjøre seg selv overflødig i toppledelsen.

– En fordel med å komme fra et større selskap som administrerende direktør er at jeg aldri har tenkt slik. Jeg ønsker også å fortsette som en stor aksjonær, fordi det gjør det lettere å tenke langsiktig, og skaper tillit til nye og eksisterende investorer. De skaper forståelse av at denne lange reisen gjør vi sammen, sier han.

“Shareholder rights”

Flere investorer har kastet lange blikk etter Gelato. En av de som gjerne skulle investert er Thomas Falck, nylig avgått CFO i Cognite, og tidligere styreleder i Investinor.

– Vi skulle veldig gjerne hatt med Falck og flere andre norske investorer, sier Müller-Hansen.

Men hver gang det har vært åpning for å kjøpe mer aksjer, har det alltid vært interesse fra eksisterende aksjonærer. Da er det ikke lov å selge til andre.

– Du må ha investorer som deler din visjon. Det har vi vært heldige å få inn gjennom blant annet familien Wallenberg, Harald Mix og Dawn Capital fra London. Når du som entreprenør går inn i et ekteskap med en investor, må begge sider ta mye ansvar, tenke langsiktig og vise respekt for hverandre. Du må ha en tanke bak hver aksje du selger.

Satser på 3D-print

I 2021 beregner Müller-Hansen at Gelato vil omsette for 1,3 milliarder kroner, og ha en positiv kontantstrøm på omtrent 100 millioner kroner. Den siste kapitalinnhentingen skal de bruke til å bygge team, vokse geografisk, styrke produktporteføljen, og ta det første skrittet inn i 3D-printing.

– Det er mulig å produsere romfartsraketter på 3D-print nå. Jeg leste det i helgen. De 3D-printet rakettene til en lavere pris enn Space-X kan produsere, og bare de siste tolv månedene har kostnadene gått ned 40 prosent, og produksjonshastigheten var doblet.

Müller-Hansen lener seg over bordet i det store møterommet.

– Det vi kan gjøre med 3D-printing i et 10–15 års perspektiv, og med Gelatos globale nettverk, kan være med og omdefinere hele den globale produksjonsindustrien. MIT har en fantastisk artikkel om selvforsynt digital fabrikasjon. Om kort tid kan vi produsere hva vi vil ved hjelp av 3D-print.

– Hvordan industrien matcher tilbud og etterspørsel kan etter hvert blir perfekt.

– Som å bestige Mount Everest

Müller-Hansens største bekymring i dag er hvordan Gelato kan skaleres med god kultur og riktige lagmedlemmer. 

I selskapets såkalte culture deck – en presentasjon av selskapskulturen, verdier og visjon, som en oppfordres til å lese før en søker jobb i Gelato – sammenlignes arbeidshverdagen med å bestige Mount Everest. Med det mener gründerne at et nytt lagmedlem ikke burde komme til base camp og bli overrasket om det er kaldt, eller stadig klage fordi de er sultne og slitne – det hører med når du bestiger Mount Everest, eller bygger et selskap.

– Det skal være mulig å leve et liv som består av mer enn bare jobb. Men samtidig er det slik at om du velger å bli politiker, så tar du visse valg. Om du velger å utdanne deg til lege som 39-åring, tar du visse valg. Slik er det også å jobbe her. Å bestige Mount Everest er ikke for alle, men det er mange rundt i verden som ønsker å gjøre det.