Arvtageren

Han er tronarving i hotell- og eiendomsgruppen som i 2021 kunne vise til rekordresultat med nesten åtte milliarder kroner før skatt. Thon selv sitter fortsatt som arbeidende styreleder, og er på kontoret tre dager i uken.

– Kjetil er den mannen i Olav Thon Gruppen som lignet mest på meg, sier Olav Thon på spørsmål om hvorfor han utpekte nettopp Nilsen som sin etterfølger.

Uventet invitasjon

Tidlig i vår ble Nilsen oppringt av Thon klokken halv fem om ettermiddagen. Kunne han komme innom? Daværende konserndirektør teknisk hadde vært hjemme hos Olav Thon og hans kone Sissel Berdal Haga Thon før. Men forstod at det var noe annet denne gangen. Noe viktig.

– Han sa ikke hva han ville prate om. Jeg havnet midt i rushen, men jeg fikk tid til å tenke. Da jeg kom frem, var jeg forberedt på alt, sier Nilsen.

I en alder av 98 år bestemte Thon seg for at noen andre skulle lede konsernet han har bygget siden han kom til hovedstaden med to reveskinn i 1942. Hjemme ved spisestuebordet spurte Thon om Nilsen ville ta over styringen av livsverket, med 3.500 ansatte.

– Jeg husker nesten ikke samtalen, fordi det var så surrealistisk. Men jeg håper at jeg var ydmyk, sier Nilsen.

På vei hjem måtte han stoppe og gå ut av bilen, to ganger. 

– Hva var det som skjedde nå? tenkte jeg.

– Tatt på sengen

Nilsen hadde sittet i konsernledelsen i to måneder. I løpet av de neste tre dagene brukte han og Thon mye tid på å snakke sammen. Deres felles kjærlighet for naturen og det enkle liv ble et tilbakevendende tema. Thon syntes det var viktige elementer, og mente at Nilsen ville passe utmerket til jobben.

– Jeg brukte ikke lang tid på å bestemme meg, men jeg ble tatt på sengen av forespørselen. Jeg hadde ikke forventet å bli Olavs arvtager, sier han.

Nilsen har teknisk drift og utbygging som spisskompetanse. Den kommersielle delen av selskapet har ikke vært hans felt.

– Det er ingen konsernsjefer som kan alt. En konsernsjef med kommersiell bakgrunn måtte også hatt et godt teknisk apparat rundt seg. Det er som Olav sa: “Skatt og moms trenger du ikke å tenke på. Det har vi andre dyktige folk til å ta ansvar for.”

Den tredje dagen sa Thon: “Vi sender ut pressemelding på fredag”.

– Vi ble enige om å vente en uke. En slik omstilling krever litt bearbeidelse internt.

– Det skjer fort når han har bestemt seg?

– Ja, Olav er beslutningsdyktig.

– I transe

Nilsen er født og oppvokst på Fenstad, et lite sted i Viken, omgitt av fiskemuligheter, åkre, skog, bensinstasjon og kirke. Der bor han fortsatt.

– Jeg har følt en stor trygghet i oppveksten, med flotte foreldre og to brødre som var glad i naturen. Vi var alltid på fjellet eller i skogen når vi hadde fri.

Som tiåring lærte Nilsen sin mor å spille gitar, etter at et søskenbarn hadde lært ham tre grep.

– Min mor og jeg spilte mye sammen da jeg var liten. Hun spilte gitar og sang.

Selv spiller han fortsatt seks, syv timer i uken.

– Gjerne en times tid i kjelleren før jeg legger meg. Det er fantastisk morsomt, og oppleves som å gå i transe. Da renser jeg tankene.

På barneskolen trivdes han godt, og mestret både ski og fotball. Så begynte han på ungdomsskolen, og var plutselig ikke best lenger. Puberteten gjorde ham helt middels, og det trygge barnet ble en litt mer usikker tenåring.

Nilsen humrer.

– Det er mye som skjer raskt i puberteten. Jeg er nok ikke alene om å ha vært utilpass i de årene der.

Han krysset Vorma og Glomma og begynte på gymnas i Årnes. Samtidig ble det mye jobbing på farens regnskapskontor på Strømmen.

– Fra januar til skattemeldingen skulle leveres var ikke far hjemme. De tre månedene måtte vi brødrene trå til. Jeg vet ikke hvor mye papir jeg har sortert og arkivert. Både jeg og minstebror ble litt ferdig med kontorlivet. Eldstemann, derimot, ble regnskapsfører, han også.

Fra vekter til konsernsjef

Nilsen ble tømrer. Byggmesteren han gikk i lære hos tok ham inn i en verden av tegninger, kalkulasjon og prosjektstyring.

– Det var en fantastisk tid. Arild Sletner, byggmesteren på Årnes, er årsaken til at jeg kom inn i prosjektlederfaget.

Så kom krisen i byggebransjen i 1992, og han måtte krysse grensen til Sverige for å finne seg jobb. Nilsen var 26 år og hadde blitt pappa for første gang. Han lengtet hjem.

– Det ble mye kjøring hjem til Fenstad. Jeg er familiemann, og ønsket ikke å være borte hele arbeidsuka.

Etter seks måneder var det nok. Han kjørte hjem en siste gang, og så at Securitas søkte etter vektere på Triaden senter på Lørenskog. Etter to år ble han ansatt som driftssjef, da med Olav Thon Gruppen som arbeidsgiver. Thon hadde nylig kjøpt senteret, og med det fulgte en storstilt oppgradering. Den nye driftssjefen holdt i de mange byggeoppdragene.

– På et kjøpesenter er det et særegent samhold. Det var en fantastisk tid. Spesielt frem mot jul når alle stod på og hjalp hverandre. Når vi omsider lukket dørene, satte oss slitne ned, tørket svetten og tok en kaffekopp sammen. Det samholdet likte jeg, sier Nilsen.

Fredag 15. januar 2001 ringte Thon og sa at han trengte Nilsen et annet sted. Thon hadde kjøpt Kirurgiblokken tilhørende det gamle Rikshospitalet, som den gang lå i Pilestredet. Det skulle bli 150 leiligheter og 12.000 kvadratmeter med kontorareal.

– Det var et prosjekt til 400 millioner kroner, den gangen, som han ville jeg skulle ha ansvaret for. Da jeg takket ja, sa han: “Du begynner på mandag.”

IT-utvikling på si

Kjetil Nilsen var 35 år den mandagen han møtte opp til sin første arbeidsdag på hovedkontoret ved Oslo City.

– Regnskapet var på papir den gangen, og viste status for to måneder siden. Jeg ville ha status i sanntid, og laget et skyggeregnskap for hele prosjektet på 400 millioner kroner i et excel-ark med pivottabeller og det hele. Jeg vet ikke hvor mange styringssystemer jeg har utviklet fra 1995 og frem til i dag. Jeg vil være sikker på marginene.

I 2008 ble han prosjektsjef før han seks år senere fikk overordnet ansvar for alle byggeprosjektene i konsernet. Da begynte jobben å ta så mye tid at han måtte begynne å si nei til forespørslene fra familie og venner som trengte hjelp til å bygge hus og garasjer. 

I 2016 ble han i tillegg direktør for teknisk drift, og ble kjent med alle avdelinger på kjøpesentre, hotell, boliger og kontorlokaler fra Brussel til Hammerfest.

– Det at jeg har hatt disse funksjonene gjennom 20 år er nok litt av årsaken til at jeg har fått dette ærefulle oppdraget etter Olav, sier Nilsen.

Samtaler om kvelden

– Thon sier han valgte deg fordi dere er like. Men hvordan er dere ulike?

– Olav har en helt spesiell autoritet som det er umulig å gjøre etter ham. Jeg må opparbeide meg en form for respekt over tid. Vi har ulike måter å resonnere oss frem til en beslutning på. Olav tar en avgjørelse sånn.

Nilsen knipser med fingrene.

– Når jeg skal ta en beslutning, gjør jeg mye undersøkelser og ønsker at de som er fagansvarlige lager en innstilling til meg. Olav tar det på magefølelsen, basert på erfaring.

De to prates daglig. Thon ringer ofte klokken halv ni om kvelden. Da diskuterer de strategi og gjerne en analyse de har lest.

– Det er nyttig, fordi da lærer jeg hvordan Olav tenker.

– Hvordan har du satt sammen ledergruppen?

– Der har jeg selvsagt bare flinke folk. Den består av fem konserndirektører: økonomi, finans, eiendom, hotell og HR. Sistnevnte er et nytt fagfelt i ledelsen. Jeg er fortsatt teknisk direktør, siden utbyggingsavdelingen min ikke spør om fem, men fem hundre millioner kroner. Der må jeg uansett være involvert.

Olav Thon har ikke hatt kvinner i konsernledelsen tidligere. Nylig kom Annette Hofgaard inn som konserndirektør for eiendom. Hun går også inn i styret.

– I bærekraftstrategien er det et mål at det innen 2027 skal være 50/50 kjønnsfordeling i både styret og konsernledelsen. Det er viktig, sier Nilsen.

Visekonsernsjef sluttet

Ole-Christian Hallerud var visekonsernsjef i Olav Thon Gruppen, og forlot konsernet etter 25 år samtidig som Nilsen fikk tilbud om topplederstillingen. Til Finansavisen uttalte Hallerud at han syntes Thon-gruppen var for defensiv. 

– Har dere diskutert internt hvorvidt noen kjenner seg forbigått da du fikk jobben?

– Hvilke diskusjoner som har vært i styret frem til vedtaket vet jeg ikke. Jeg vil tro at Olav i prosessen har hatt dialog med sine konserndirektører. Ole-Christian var min leder, og jeg kjenner ham godt. Det var snakk om at det ikke var satt av nok penger til utvikling. Men gjennom pandemien hadde vi stor fart og bygde tre hoteller til 1,5 milliarder kroner. Vi hadde 500 boliger under bygging, og lå på over tre milliarder kroner i året i investeringer. Jeg tror han har blitt litt feilsitert, og at han mente kjøp av eiendom. Der har vi vært litt forsiktige etter at pandemien slo til, og heller satset på utvikling av eksisterende eiendom. Vi har hatt en fin avslutning for Ole-Christian, og vi har et godt forhold.

– Jeg har inntrykk av at folk blir lenge. Hvorfor det?

– På et seminar nå nylig skulle de som hadde jobbet her mer enn ti år rekke opp hånden. Det var alle. Det er lang fartstid i ledelsen. Det er godt samhold, og hver enkelt har solid slagkraft. At en har stor påvirkning på jobben tror jeg er en viktig årsak til at folk blir værende.

– Forlater aldri jobben

Nilsen har alltid jobbet mye.

– Jeg forlater aldri jobben. Jeg er på kontoret fra sju til fem, og så har jeg en time reisevei hjem til Fenstad. Min kone har god påvirkning på meg. Hun er en stressdemper, og får meg raskt inn i en flott atmosfære. Vi spiser middag sammen og har det veldig koselig med det en times tid før jeg begynner å jobbe igjen.

Slik har han holdt på i 25 år.

– Det er egentlig en uting at jeg sitter med e-post om kvelden. Jeg håper folk vet at de ikke trenger å svare, og jeg forventer ikke at noen skal jobbe kveld og helg.

Selv er han bare så engasjert.

– Det er som en hobby, spesielt når jeg sitter med usikkerhetsanalyser. Da glemmer jeg tid og sted, og plutselig er klokken to om natten. For en prosjektleder er det alltid usikkerhet som sparker beina under deg.

Livet er skjørt

Men uansett hvor godt en prøver, er det ikke mulig å sikre seg for alt.

– Min kone fikk dessverre kreft i fjor. Så langt ser det ut til at behandlingen har vært vellykket, men det endrer prioriteringene. En vet ikke hvor skjør hverdagen egentlig er.

Etter at hun fikk diagnosen har det vært vanskelig å dra fra henne.

– På mine jobbreiser prøver jeg nå å reise frem og tilbake samme dag. Jeg vil hjem og ta vare på dagen. Selv om du er konsernsjef, kan du ikke bli hard i hjertet. Jeg sa til Olav da han tilbød meg jobben at det er viktig at jeg får fortsette å være den jeg er, og jeg er helt avhengig av å ha et godt familieliv. Jeg er veldig glad i dem. Uten familien hadde jeg ikke vært her i dag. Noens skulder må også jeg gråte på, sier han.

Hjemme på Fenstad bor det to barn, svigerbarn og seks barnebarn fra null til tolv år innenfor en radius på fem hundre meter. Brødrene bor også i nærheten. Det er fri flyt mellom husene.

– Det at kona er hjemme nå gjør at ungene kommer innom både sent og tidlig. Det er koselig. Jeg ser mye Disney-filmer og er med på dansefilmer på TikTok. Nå sist så vi Syng 2 på kino. Det er fantastisk fine filmer. Men vi måtte gå halvveis, for 2-åringen følte seg ferdig. Flokken min holder meg ung.

– En type angst

– Hva er ditt største personlige dilemma?

Det blir stille. Lenge.

– Jeg vet ikke om det er et dilemma. Jeg engster meg mye for ting jeg ikke kan påvirke, og liker ikke den globale utviklingen. Hvordan Trump har operert, abortutviklingen, homofiles rettigheter. En kan ikke tro det skjer i opplyste samfunn. Jeg kjenner at det gnager. Det tar en time hver vei med bil fra jobb, og da faller jeg i de tankene. Jeg kjenner på en type angst.

Han har lyst til å være den første generasjonen som aldri har opplevd krig.

– Vi har foreldre og besteforeldre som har opplevd krig, og likevel kriger vi. Det stusser jeg fælt på, sier Nilsen.

Han er glad for at det er Jens Stoltenberg som leder Nato.

– Jens er ingen cowboy som sitter der og skal trå til. Han er god til å balansere.

Selv om Nilsen setter på musikk og skrur opp volumet, klarer han ikke å unngå tankene.

– Kanskje det er derfor jeg jobber mye, for å distrahere meg?

Han skulle gjerne sikret familien for all fremtid. Men det går jo ikke. Den bekymringen var enda mer fremtredende da barna bodde hjemme.

– Når de har tatt en utdannelse og laget sin egen familie, slipper engstelsen taket – litt.

Du slutter aldri å være forelder. Han ser hvordan de strir i hverdagen.

– Den fasen barna er i nå, med små barn i skole og barnehage, krever fleksibilitet fra arbeidsgiver for at livene deres skal gå opp. Det tidspresset jeg ser de har. Det har endret seg, sier han.

Nilsen vet ikke hvorfor.

– Kanskje jeg er feil person til å svare. Jeg har jo bare jobbet. Det er min kone som har stått i alt dette, og var hjemme til barna var omtrent midtveis i barneskolen. Da jeg kom hjem, var alt ferdig administrert og leksene var gjort. Jeg har vært heldig der. Eller. Litt uheldig, også, for jeg kunne tenkt meg å ta del i det, nå når jeg ser tilbake.

– Folk må trives

Menneskers ve og vel er viktig for ham, også på jobb.

– Pandemien førte med seg mye usikkerhet, og som mange andre organisasjoner er vi litt slitt i kantene. Dette året er trivselen til de ansatte det viktigste. En må få de ressursene en trenger for å kunne gjøre den jobben en er satt til. Hvis de ansatte ikke har overskudd og gleder seg til å komme på jobb, klarer de heller ikke å være kreative og skapende.

Nilsen slår håndflaten i bordet for å understreke viktigheten.

– Ledere må sette av tid til å lytte til medarbeiderne sine, la dem være delaktige i beslutninger, og dele suksess. Du kan lage så flotte planer du bare vil, men klarer du ikke å engasjere teamet ditt kommer du ingen vei. Da har du ikke lykkes som leder.

Under Nilsens ledelse er det forventet at medarbeidere gjør feil.

– Men det gjelder å ikke gjøre det til en vane. Det viktigste for meg er at folk tør å si fra om ting som ikke er helt bra. Og helst så fort som mulig, slik at det er lettere å hente seg inn igjen. Da må du håndtere informasjonen på en måte som gjør at folk har lyst til å si fra igjen. Ellers får du ikke høre noe neste gang.

Utfordringer

Pandemien til tross, i siste årsrapport kunne Olav Thon Gruppen vise til det høyeste resultatet noensinne, med 7,8 milliarder kroner før skatt.

– Hva gjorde dere riktig?

– Verdien av eiendomsporteføljen ble oppjustert med tre milliarder kroner. Fra 2014–2017 var vi offensive og lå på syv milliarder i investeringer i året. Deretter var planen å ta det roligere et par år før vi skulle utvide mer i Sverige og Belgia. Så kom pandemien, og vi la ting på is. Da øker selvfølgelig likviditeten, som i utgangspunktet er enorm. I 2021 har nordmenn brukt pengene sine i Norge, og det har vist seg på kjøpesentrene. Salg av boliger og utleie av næringseiendom har gått bra. I tillegg har en bevisstgjøring av strømforbruk spart oss for 45 millioner kroner, sier han.

Fremover er det de kontinuerlige endringene i verdenssituasjonen som blir mest utfordrende for konsernsjefen.

– Før pandemien kunne en leder planlegge for et par år av gangen. Nå vet du ikke hva som skjer tre måneder frem i tid. Vi må være rigget for å ta drastiske beslutninger som får store konsekvenser raskt, og hele apparatet må være forberedt på alt. 

Selv om vi har det bra i Norge, henger det fortsatt mørke skyer i horisonten.

– Byggekostnadene er ikke under kontroll. Kostnadsnivået i samfunnet øker, rentene er på tur oppover, og energiutgiftene er høye. Det er mange skjær i sjøen som påvirker folks kjøpekraft. Det er noen spiraler som kan settes i gang, og som vi er engstelige for.

– Konsernsjefer kobler ofte på kommunikasjonsfolk i møtet med pressen. Har dere ikke slikt?

– Jeg er helt ny på dette. Sier du at jeg burde hatt med meg en rådgiver, også har jeg sittet her alene i tre timer?

Nilsen bryter ut i latter.

– Jeg ønsker å møtes med et åpent sinn. Olav har hatt en åpen linje, hvor han, eller andre i konsernledelsen tar imot henvendelser. Det tar ikke mye tid. Jeg blir aldri like populær som Olav, så det vil gå helt fint. 

Han reiser seg opp, setter stolen pent på plass, og spør nysgjerrig:

– Hvordan synes du intervjuet gikk?