Denne artikkelen ble først publisert i Kapital nr. 9 i 2019
En gang var det mangslungne industrikonsernet Norsk Hydro Norges desidert mest verdifulle børsnoterte selskap. Hydro var kongen på haugen. I dag er Hydro en rendyrket, helintegrert aluminiumsprodusent som kun er Oslo Børs’ niende mest verdifulle selskap. Hydro er med en verdi på rundt 70 milliarder kroner klemt inne mellom Orkla på åttende og lakseoppdretteren SalMar på tiende plass.
Må doble lønnsomheten
Aasheim er Hydros tolvte konsernsjef (inkludert generaldirektørene), og hun er den første kvinnen i denne posisjonen. Lykkes hun med sitt mål om å skulle mer enn doble avkastningen på selskapets kapital, fra dagens svake seks prosent, vil børsverdien garantert stige kraftig. Og Aasheim vil fortjent bli hyllet. Men om hun ikke lykkes, og Hydro ikke klarer seg som et selvstendig selskap, der mange virksomheter isteden må selges eller legges ned, kan hun fort få mye skyld. Det da fra en omverden hvor mange ennå ikke har skjønt hvor dårlig lønnsomheten har vært i Hydro de siste ti årene.
– Hvordan skal du “make Hydro great again”?
– Hydro har en krevende situasjon. Vi har hatt Brasil-situasjonen lenge, og vi har en svak inntjening i selskapet, noe som forsåvidt også gjelder hele aluminiumsindustrien. Min prioritet vil være å ta tak i inntjeningen, og skape et momentum for bedre lønnsomhet og mer robusthet i så måte, sier Aasheim til Kapital.
«Hydro har en krevende situasjon (...) Min prioritet vil være å ta tak i inntjeningen.»
Må selge forretningsområde?
Allerede på sin første dag som konsernsjef, 8. mai, satte hun i gang med endringer. Konserndirektøren for forretningsområdet med aller svakest lønnsomhet de siste årene, Rolled Products eller på godt norsk valsede produkter, ble byttet ut på dagen. Og Aasheim varslet det hun kalte “en omstrukturering og strategisk gjennomgang av forretningsområdet Rolled Products”.
– Det kan i praksis bety alt fra nedstengninger av fabrikker til salg av virksomheten dersom ikke forretningsområdet Rolled Products klarer å løfte lønnsomheten?
– Vi holder alle muligheter åpne. Resultatene av gjennomgangen vi nå skal gjennomføre vil bestemme hva som er de beste mulighetene, svarer Aasheim.
Totalt jobber over 4.500 av Hydros mer enn 35.000 ansatte innenfor forretningsområdet som nå er under lupen. 700–800 er ansatt i Norge, på to fabrikker i Holmestrand og på Karmøy.
Deltar daglig i VM
I intervjuet med Kapital understreker Aasheim at hvert enkelt av leddene i Hydros lange verdikjede, fra gruvedrift og raffineri i Brasil, via primærproduksjon av aluminium i Norge og andre land, til ulike valsede og ekstruderte produkter, alle må være best – hver for seg. Hun sammenligner det med å delta i et verdensmesterskap hver dag.
– Det å være en integrert kjede kan ikke være noen unnskyldning for ikke å være best på alt det vi holder på med i den kjeden. Det er noen synergier på tvers som vi kan hente ut. Men det er i seg selv ikke nok til å forsvare å være et integrert selskap, sier den ferske konsernsjefen.
– Det høres veldig krevende ut?
– Ja. Men det er spennende å være i ver-densmesterskapet. Å være best og holde på med noe verden trenger. Å være best er en spennende ambisjon.
Tror 113-åringen vil leve
– Hva bør den underliggende avkastningen på sysselsatt kapital (kalt ROACE) ligge på?
– Kravet vårt er 12 prosent.
– Og den har ikke vært i nærheten av det på ... gudene vet hvor lenge?
– Den har ligget i snitt på ca. 6 prosent de siste fem årene, svarer Aasheim.
For det fremste problemområdet, nevnte Rolled Products, har ROACE vært nede på det katastrofale to-tallet de siste par årene.
– Kan Hydro overleve som et selvstendig selskap?
– Ja. Mitt mål er å gjøre noe med lønnsomheten. Og så får verden rundt ta utgangspunkt i det. Hydro er et veldig spennende selskap med 113 års historie. Og aluminium er et materiale som med sine karakteristika får stadig mer anvendelse, og som er preferert i forhold til andre materialer, svarer konsernsjefen, som satser på at lett fotavtrykk klimamessig skal bli preferert av kundene.
Rumble in the jungle
Aasheim har mer enn nok å ta tak i. Det aller mest presserende er situasjonen i Brasil. Over et år etter et mye omtalt kraftig regnfall over Hydros store aluminaraffineri Alunorte i delstaten Pará nord i Brasil, går produksjonen ennå bare på halv maskin. Brasilianske myndigheter har pålagt Hydro en rekke kostbare tiltak, og myndighetene har helt til nå nektet det norske selskapet å gjenoppta full produksjon.
– Blir det lettere for Hydro å få åpnet opp for full produksjon ved Alunorte igjen med deg som konsernsjef enn det var med din forgjenger Svein Richard Brandtzæg? Mistet han tillit i Brasil?
– Vi har nå en god prosess med myndighetene i Brasil. Vi nærmer oss. Vi har demonstrert at vi har gjort de tiltakene som vi ble bedt om å gjøre. Vi har gjennomført tiltak som har fungert gjennom årets regnperiode vi har vært igjennom nå. Og vi bygger tillit ved å gjøre det vi sier vi skal gjøre, svarer Aasheim.
Hun er utdannet siviløkonom og senere statsautorisert revisor fra Norges Handelshøyskole, og hun begynte karrieren i 1982 i den daværende revisjonsgiganten Arthur Andersen. Men selv om Aasheim er god på tall, så sies hun å være enda bedre med mennesker, og det på alle plan i en organisasjon. Vel så viktig når det nå gjelder situasjonen i Brasil, er også hennes rykte for å sette knallharde krav til HMS (helse, miljø, og sikkerhet).
Regnskyll kostet milliarder
– Vi vil tro at det at du nå er toppsjef i Hydro vil være med på å skape tillit i Brasil. Men hva har det kostet?
– I 2018 var effekten 2,5 milliarder kroner før skatt, skyter Hydros informasjonsdirektør Halvor Molland inn.
I tillegg til bortfall av inntekter og dyre miljøtiltak, kommer også kostnader i form av økte råvarepriser for produksjon av primæraluminium. Selv om det er umulig å si nøyaktig hvor mye Alunorte-krisen har skylden for i så måte, snakker de i Hydro om et tap på totalt rundt fire milliarder kroner.
– Det var dyrt regnskyll. Men det viser også verdien av å ha HMS på stell?
– Ja, og på toppen av det kommer omdømmetapet. Det vil ta tid å bygge opp igjen tilliten i dette lokalsamfunnet.
– Men dere har nå gjort det dere skal, og Brandtzæg er byttet ut med deg. Så da bør dere kunne være oppe og gå med 100 prosent produksjon i løpet av et par måneder?
– Vi håper at den dommeren som har saken nå skriver på sin avgjørelse, for å si det sånn, sier Aasheim.
Det vil ta tid å bygge opp igjen tilliten i dette lokalsamfunnet.
Jobbet både linje og stab
Da Aasheim begynte som konserndirektør for HR og HMS i Hydro i oktober 2005, hadde hun 20 år bak seg i et annet norsk metallselskap, Elkem. Der hadde hun både direktørjobber ute i linjen og i stab som personaldirektør. De siste ti årene har hun ledet det største forretningsområdet, Primærmetall, i Hydro. Dagens finansdirektør skal ta over hennes jobb der.
Hun ble utnevnt til konsernsjef 18. mars, og 19. mars ble Hydro rammet av et stort cyberangrep, som nesten lammet hele konsernet en kort stund.
– Hackerangrepet kom dagen etter utnevnelse av deg som ny konsernsjef. Har du vurdert muligheten for at det var en ekstremt mannssjåvinistisk russisk hacker-gruppe som stod bak angrepet?
– Jeg har notert meg at den teorien har vært slått opp i Nytt på Nytt på NRK.
– Men dere vet altså ennå ikke hvem som står bak angrepet?
– Nei. Og vi er ennå ikke i normal drift, svarer Aasheim.
Cyberangrepet har hittil kostet Hydro ca. 450 millioner kroner før et forestående forsikringsoppgjør hvor de vil få igjen et ukjent antall kroner.
“Ikke karismatisk”-stormen
Rett etter utnevnelsen fikk hun også førstesider i Dagens Næringsliv på grunn av at en aksjemegler i ABG Sundal Collier, i en setning om henne i en oppdatering til meglerhusets kunder, skrev følgende: “Hun utmerker seg ikke som veldig karismatisk, men veldig målrettet og har levert på målene som er lagt frem”.
– Hvordan opplevde du “ikke veldig karismatisk”- stormen i DN?
– Jeg bare konstaterte den. Det var andre som forsvarte meg, så jeg trengte ikke å si så mye. Og jeg må regne med at jeg vil få noen karakteristikker i så utsatt posisjon, sier Aasheim, og legger til:
– Men de som kjenner meg vil vel si at om jeg ikke er så karismatisk, så er jeg i stand til å engasjere folk og å skape god stemning. Og det er noe som har preget mitt lederskap i alle år. Jeg kan bevege meg i alle lag av organisasjonen og få tillit. Og noen vil si jeg har en god porsjon humor også.
De som kjenner meg, vil vel si at om jeg ikke er så karismatisk, så er jeg i stand til å engasjere folk og å skape god stemning.
Søker mot Larvik
Humoren hennes virker å ha gått i arv. Hennes sønn er komikeren Christian Mikkelsen, kjent fra blant annet Underholdningsavdelingen på NRK, der hans parodi av Fredrik Skavlan allerede er legendarisk. Aasheims og mannen Tom Erling Mikkelsens andre barn, datteren Ingrid, studerer ved NTNU.
Aasheim er fra Larvik, en fødeby hun søker mot når det ikke er jobb, jobb og jobb.
– Vi er mye i Larvik, og vi har et sommerhus der. Jeg har også min mor på 99 år som bor der, sier Aasheim.
– Jeg liker å være sammen med mannen min på fritiden. Jeg har reist mye i jobben, så når jeg har fri så liker jeg å være sammen med familien. Og så liker jeg å gå tur. Det er bra for helsa, og frisk luft er bra for hodet. Da går jeg og tenker på Hydro og på livet. Og så hører jeg på podcast.
– Hvilke da?
– Jeg hører på podcastene til Hanne Skartveit og Marie Simonsen. Og så hører jeg på podcasten til sønnen min, “Ukentlig med BMI”, for å holde greie på hva han har gjort den siste uken, sier hun.
Sønnens hyllest
Da har hun trolig allerede hørt sønnens hyllingssang til henne, som han måtte fremføre live på podcasten dagen etter hennes utnevnelse. Den gikk slik:
“Jobba deg opp fra Arthur-revisjon, nå sitter du på topp på aluminiumsproduksjon.
For aluminiumen koker ikke seg sjæl. Du må jobbe på med svette, blod og tæl.
Fra Karmøy og helt ned til Qatar. Du er min mor og ikke min far.
Kjenner gutta på gølvet godt, like godt som de på topp.
Du har beina godt på jorda, men for meg er du bare mora (mi).
Hilde, jeg er stolt av deg. Du er flink, prinsippfast og veldig grei.
Og nå ... er det du som er på tooooopp!
For aluminiumen koker ikke seg sjæl. Du må jobbe på med svette, blod og tæl”.
Og mye tyder på at det nettopp kan bli “svette, blod og tæl” i Hydro fremover, og først i forretningsområdet Rolled Products. Det kan bli til dels smertefulle endringer. Endringer har Aasheim jobbet mye med tidligere i Hydro-sammenheng. I 2007 ledet hun integrasjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassvirksomhet.
Jeg kan bevege meg i alle lag av organisasjonen og få tillit.
Vil sette retning for Hydro
– Det at du skal være god på å få gjennomført endringer må vel komme godt med nå. For nå blir det endringer i Hydro? Du får ikke bedret lønnsomheten uten å gjøre endringer?
– Nei, og jeg får heller ikke til noe alene. Endringsledelse dreier seg først om å sette retningen og tydeliggjøre forventningene. Og så handler det om å få alle med på å forstå hvorfor endringer er nødvendig. Og invitere alle til å være med og skape de endringene, sier hun og fortsetter:
– Det har fulgt meg i alle år. At man skaper et fremtidsbilde og setter en retning for hvor vi bør være. Og så må man bruke tid med organisasjonen. Å være synlig i organisasjonen, og bruke tid med tillitsvalgte.
Aasheim er, naturlig nok for en toppleder, opptatt av ledelsesfilosofi. Og hun er ikke fremmed for et ordspill i så måte heller.
– Hvis du deler ordet “ledelse” i tre, så er det “le”, “dele” og “se”. Le er å skape et engasjement gjennom å dele retning, dele mine perspektiver om hvorfor endring er nødvendig. Og så handler det om å være ute i organisasjonen og se folk og skape en forbedringsaktivitet. Folk vil gjerne være med, sier Asheim.
Å være best er en spennende ambisjon.
Ødelagte aksjonærverdier
Noen vil selvsagt påpeke at det blir galt, som vi gjorde helt i begynnelsen av artikkelen, å sammenligne børsverdien av Hydro i 2005 med dagens verdi fordi selskapet i oktober 2007 skilte ut olje- og gassvirksomheten. Da kjøpte Statoil Hydro olje og gass (offisielt kalt fusjon). Men børsutviklingen også etter den tid er elendig. Verdien av Hydro er i dag 30 prosent lavere enn den var den første dagen som rendyrket aluminiumsselskap. Kjøpet av 50 prosent av videreforedleren Sapa i 2017, som nå utgjør forretningsområdet Ekstruderte produkter, løftet omsetningen voldsomt i fjor. Men flere mener kjøpet var for dyrt, og det har foreløpig ikke hjulpet til med å øke aksjonærenes verdier det heller.
Selv helt inn i styret til Hydro skal holdningen være at selskapet det siste tiåret mer eller mindre systematisk har ødelagt aksjonærverdier, gjennom den svake lønnsomheten målt mot sysselsatt kapital.
– Jeg har vært i denne industrien i over 30 år og har gått gradene. Jeg har stått i linjejobber, og jeg har stått i krevende jobber i mange år. Og jeg har en bakgrunn som styret har lagt vekt på i forhold til den situasjonen selskapet er i nå, sier Aasheim om den krevende jobben hun nå står foran med å mer enn doble Hydros lønnsomhet.
For aluminiumen koker ikke seg sjæl. Hun må jobbe på med svette, blod og tæl.↔
