Veien til toppjobben

– En svensk undersøkelse basert på alle vernepliktige fant at det ikke er mye som skiller toppledere fra andre mennesker. De er folk flest, men med utdannelse. Sannsynligvis er det et visst element av Lotto-gevinst her også, hvor hverken de eller andre visste at de kom til å bli toppsjef, sier Arnulf.

Maktens språk

Han forteller at når det gjelder lederskap i Norge, har det historisk sett vært knyttet til nettverk.

– Før den kalde krigen tok slutt var militær bakgrunn et slikt nettverk, og mange ledere i Norge var fra militæret. Deretter ble det jurister, og så ble det ingeniørenes tidsalder, sier professoren. 

Han mener det mye er et spørsmål om hvem som behersker språket makten vil høre. 

– Makten har hele tiden et foretrukket språk, og for tiden er det finans. Se på Eldar Sætre. Han var finansdirektør før han ble konsernsjef i Equinor. For øyeblikket er ikke dette en uvanlig vei å gå. Men at dette skulle være veien til konsernsjefjobben i dag, var ikke opplagt den gangen han studerte. På 1960-tallet, for eksempel, ville veldig mange toppledere hatt bakgrunn i enten jus eller som ingeniør, eller hatt partibakgrunn i Arbeiderpartiet, sier Arnulf.

I Kapitals utvalg av 25 norske toppsjefer finner vi hele 20 toppsjefer med utdannelse innen fagområdene økonomi, business eller finans. De fleste topplederne har også vært innom dette fagfeltet i løpet av sin karriere, og flere kommer fra rollen som økonomi- eller finansdirektør.

Arnulf mener det er flere grunner til at finans er maktens språk i dag.

– For noen år siden så to grupper studenter på hvorfor vi sparker administrerende direktører. Vi har gjort en undersøkelse som vi publiserer et manus på nå. Det viser at toppledere i Norge aldri fikk sparken før i 1983–84. Siden den gang har det vært en eksponentiell økning i antall oppsagte toppledere, og det er en global trend, sier Arnulf.

Han forklarer at økningen antagelig skyldes “aksjonæraktivisme, der aksjonærer slår seg sammen for å stille administrerende direktør til ansvar”.

– Dette førte til en annen forståelse av styrenes rolle. Kapitalmarkedenes krav til vekst og avkastning kan gjøre det vanskeligere å manøvrere for administrerende direktører etter de siste tiårenes finanskriser. Det er derfor viktigere å kunne finans nå. Du må skjønne hvordan verdifastsettelse foregår for å navigere selskapet i retning av vekst, sier professoren.

Nettverksorientert maktelite

Som Kapitals uoffisielle oversikt viser, er det ingen tvil om at erfaring innen økonomi og finans har stått sentralt i mange norske toppsjefers karrierereise, likeså har mange vært innom de samme “nettverkene”.

– Det er vanskelig å se i samtiden hvilke nettverk det er som vokser frem nå. Det er alltid lettere å påpeke i etterkant. I dag kan disse nettverkene være noe du har tilhørt, eksempelvis en skole eller profesjon, sier Arnulf.

I Kapitals intervjuer med de seks sjefenes vei til toppjobben (som du kan lese mer om lenger ned i saken) kommer det frem at halvparten av sjefene på et tidspunkt jobbet i revisjonsselskapet Arthur Andersen og Co, som senere ble en del av Ernst & Young. Samtidig hadde fire av seks toppledere studert ved Norges Handelshøyskole (NHH) i Bergen, og alle utenom én toppsjef er utdannet siviløkonom.

– Alminnelige mennesker

– Forbløffende ofte er toppledere alminnelige mennesker som har klart å være medlemmer av bestemte grupper. Som den svenske undersøkelsen viser, er ikke toppledere spesielle personer. De er litt mer intelligente enn gjennomsnittet, men de er heller ikke blant de skarpeste knivene i skuffen. Antagelig har de også et relativt lytefritt rykte og har vært igjennom en omstilling eller et prosjekt som har vært omtalt i mediene, sier professoren.

Han tror prinsipal/agent-teorien historisk sett har spilt en rolle i å gjøre veien til toppjobben nettverksdrevet.

– Da man oppfant aksjeselskapet, var dette imot de konservatives ønsker. At et aksjeselskap gjør det mulig for mange å gå konkurs og etterlate seg stor gjeld uten å gjøre opp for seg, ble oppfattet som en umoralsk konstruksjon. Men det gjør det også mulig for ledelsen å gjøre personlig bruk av ressurser som ikke tilhører administrerende direktør. Det vil si investorenes penger. Behovet for å kontrollere ledelsen kan ivaretas gjennom å velge lederen fra et nettverk som har tillit hos de som ansetter vedkommende. Sosiale nettverk gir også en form for sosial kontroll, sier Arnulf.

Han tror vi vil se en ny generasjon ledere vokse frem i tiden som kommer.

– Det å være toppleder i en stor bedrift er kanskje ikke det samme som det en gang var. Å drive entreprenørskap har et bedre rykte nå. Oftere enn før får du små komplementerende entreprenørskapsteam og en visjonær leder. De store toppledernes tid er kanskje talte, men vil fortsette å eksistere, spesielt i de offentlig eide selskapene, sier professoren.

Under kan du lese mer om seks norske topplederes reise til sjefsstolen.

Hilde Merete Aasheim (61)

Konsernsjef i Norsk Hydro

Siviløkonom og statsautorisert revisor fra NHH

– Min far var lærer, og jeg husker at jeg som liten hadde skole for de andre barna i gata. Jeg tror lederegenskaper er noe som utvikles underveis, blant annet gjennom interesse og gode medarbeidere. Så må du som leder også være interessert i å lære, både av medgang og motgang.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Bortsett fra min første jobb etter endt utdannelse har jeg ikke søkt på én jobb. Jeg har vært opptatt av å gjøre en god jobb der jeg har vært, så har andre verdsatt det, noe som har gitt meg nye muligheter. 

Aasheim hadde sommerjobb i et bakeri i Larvik da hun gikk på videregående, og senere også mens hun studerte på NHH. 

– Jeg hadde mange jobber i bakeriet, fra å trille ut hundrevis av skoleboller hver morgen til å ha ansvar for lønnsutbetalinger et annet år. Interessen for tall og erfaringen fra bakeriet påvirket nok studievalget mitt, og interessen for mennesker har nok påvirket ønsket om å være leder.

– Etter endt revisorstudium ble jeg revisor og fikk prosessindustrien som klient. De store fabrikkene, menneskene og lokalsamfunnene rundt fascinerte meg. Interessen for industri har fulgt meg gjennom mitt yrkesliv.

– Hvordan havnet du i din første lederrolle?

– Da jeg begynte i Elkem, kom jeg raskt over i lederjobber, først som økonomileder og etter hvert som personaldirektør. Noen vil kanskje si det er et utradisjonelt karrieresprang, fra revisjon og økonomi til personaldirektør. Men jeg har alltid vært glad i folk, og oppgaven var å forretningsorientere HR-funksjonen, noe jeg syntes var en spennende utfordring. 

– Jeg har bygd sten på sten, og hatt ulike lederroller i både linje og stab i mer enn 30 år. Det tror jeg har vært avgjørende for min utvikling. Jeg tror det å være lærelysten er nøkkelen. En siviløkonomutdannelse ser jeg på som en høyere allmennutdannelse hvor man kan utvikle seg i mange retninger. Det er jeg selv et godt eksempel på. 

– Du må være åpen for å lære, søke nye utfordringer og utvikle deg hele livet. Sånn sett er kanskje det viktigste vi får med oss fra skolebenken evnen og lysten til å lære.

– Hvilke råd har du til unge mennesker som ser for seg en lederkarriere?

– Mange blir ledere fordi de har gjort en god jobb som spesialist. Da er det lett at man fortsetter å være spesialist og ikke påtar seg rollen som leder i den første lederjobben. Som leder må man være opptatt av medarbeiderne sine, skape et team som sammen får jobben gjort.

– Mitt tips til unge som ønsker å bli ledere er å være bevisst på rollen som leder. Og så må man like å jobbe sammen med folk.

Odd Arild Grefstad (54)

Konsernsjef i Storebrand

Siviløkonom, statsautorisert revisor og sertifisert finansanalytiker fra NHH

– Jeg har to brødre som er 12–13 år eldre enn meg. Jeg er ordentlig attpåklatt.

– Er det atypisk for ledere?

– Ja, det er det. Alt er atypisk med min reise. Den er mot alle odds. Jeg er født og oppvokst i et lite gruvesamfunn i Trøndelag. Begge foreldrene mine var tilknyttet driften, og hadde bare syv år skolegang. De var veldig opptatt av at jeg ikke skulle jobbe i den gruven.

Å være toppsjef er en lang reise derfra. Samtidig er jeg veldig takknemlig for den ballasten jeg fikk. Hvis du ikke tar utdannelse og gjør det bra på skolen, så havner du inn i den gruven der, og det vil du virkelig ikke. Det gjorde såpass mye med meg at den første skoledagen stod jeg opp grytidlig og leste bok fordi jeg trodde jeg skulle bli testet på lesing fra første dag. Det var litt skuffende å finne ut at vi skulle lære alfabetet. Dette har nok preget hele reisen min.

Jeg tok økonomiutdannelse og revisorlinje ved det som var Trondheim økonomiske høyskole. Etter det begynte jeg i Arthur Andersen, før jeg dro jeg til Bergen og tok høyere revisorstudium. Jeg jobbet et år eller to i revisjon før jeg ble med kona sørover. Jeg søkte på en jobb som avdelingsleder i internrevisjon i Storebrand, hvor jeg begynte i 1994. Deretter gikk jeg videre innen økonomi i Storebrand, og hadde flere forskjellige jobber i dette fagfeltet til jeg ble økonomidirektør. For åtte år siden ble jeg konsernsjef. Det er ofte slik med trøndere. Vi skal være noen år sørpå, og så blir vi værende.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Jeg hadde ikke bestemt meg for å bli leder, og var aldri noen skolerådsformann. Jeg tror ikke engang jeg var tillitsvalgt i klassen. De bevisste valgene var vel å ta en utdannelse, få de karakterene som ga muligheter, og legge inn timene som trengtes i jobben. 

Jeg ønsket å jobbe med interessante oppgaver, flinke mennesker, og ta del i ting jeg synes er spennende og viktig. At dette medførte ledelse er mer en konsekvens av at jeg fikk nye muligheter. Ledelse ble mer et middel for å jobbe med det jeg hadde lyst til å jobbe med.

– Hvordan havnet du i din første lederrolle?

– Jeg gled inn i lederrollen gjennom de trappetrinnene som er i et revisjonsselskap, og da jeg søkte inn i Storebrand, var det på rollen som avdelingsleder. Det at man er genuin og vil folk vel, og ikke bare er opptatt av sin egen utvikling, er viktig om man vil gå en ledervei. Jeg synes det er utrolig morsomt å oppnå resultater sammen med andre. 

Mange tror ledelse i dag er slik at man får mye informasjon og input, og så tar man store beslutninger. Men vi er et team, og har spesialister med kunnskap, og så diskuterer vi oss til enighet. I etterkant er det vanskelig å si hvem som bestemte hva. Vi kom frem til svaret sammen. Det er ledelse: samspillet.

Tone Wille (57)

Konsernsjef i Posten Norge

Siviløkonom fra NHH

– Jeg har alltid tatt mye ansvar, og fikk ofte i oppgave å passe mine to yngre søsken. Jeg så i tillegg voksen ut for alderen, så det ble nok stilt høye forventninger til meg ganske tidlig. Jeg gikk for eksempel alene til barnehagen og tok metroen alene i Paris som 9-åring da min mor skulle hente søsknene mine. Det gikk fint, men det ville nok ikke blitt gjort i dag.

– Hvordan havnet du i din første lederrolle?

– Jeg har alltid likt å ta ansvar, påvirke og ta beslutninger. Derfor ville jeg ha en lederrolle. Da jeg havnet i min første lederrolle, handlet det i første omgang om å ha levert godt i rollen jeg hadde. Det var få i konsernstaben i Kværner, og jeg fikk varierte oppgaver. Etter halvannet år ble jeg kastet ut på dypt vann som prosjektleder for å etablere en økonomiavdeling i Singapore. Da jeg kom tilbake, fikk jeg min første lederrolle som økonomisjef i et mindre datterselskap i Kværner-konsernet. Da var jeg 26 år.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Ja, jeg har tatt bevisste valg. Men jeg har ikke drevet bevisst karriereplanlegging for å bli toppsjef. Jeg har vært opptatt av å ha lederroller som gir mulighet til å påvirke hvordan ting gjøres, samtidig som jeg alltid har vært nysgjerrig og opptatt av nye utfordringer for å utvikle meg selv. I tillegg har lederrollene vært spennende, så det ene har nok drevet det andre.

– Hvordan endte du opp i din nåværende lederrolle?

– Jeg begynte i Posten for å få ledererfaring der noen år for så å gå videre, men Posten viste seg å være mye mer spennende enn jeg trodde. I 2012 ble jeg konserndirektør/CFO, og da de skulle ha ny konsernsjef i 2016, meldte jeg meg på prosessen. Jeg fikk signaler fra noen rundt meg om at jeg var kvalifisert for jobben. Det er viktig å ha noen som tror på deg.

– Hvilke råd har du til unge mennesker som ser for seg en lederkarriere?

– Noen er veldig opptatt av at alle nye jobber skal være et skritt oppover på karrierestigen, men jeg tror det er viktig å skaffe seg bred kompetanse. Gå noen skritt sideveis også for å få bredere kompetanse, og beveg deg så oppover i en spiral, heller enn i en rett linje.

Jacob Schram (58)

Konsernsjef i Norwegian

Siviløkonom med mastergrad i strategi fra Copenhagen Business School

– Jeg leste mange biografier da jeg var liten, som den om Christofer Columbus. Han dro på utrolige ekspedisjoner. Å være med på hele reisen med oppturer og nedturer, og følelsen av tilfredshet når du når målet, det er det som driver meg. 

I speideren spilte vi for eksempel mye volleyball. På en speiderleir endte vi i finalen i volleyballturneringen og vant. Vi var helt hysteriske. Den følelsen av å vinne etter å ha bygd volleyballbanen selv, øvd mye og lenge drømt om å vinne – til å faktisk vinne – det er den reisen jeg blir mest fascinert av.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Det er ikke viktig for meg å være sjef, men det er viktig for meg å lede. Det er altså ikke autoriteten som trigger, men snarere teamarbeidet og å lede frem mot oppnåelse av felles umulige mål.

– Hvordan var din vei til toppjobben i Norwegian?

– Etter videregående var jeg to år på befalsskolen i militæret, samt et år som sersjant i Nord-Norge. Ledelsen fra Forsvaret har gitt meg mye. Jeg holdt på å bli i Forsvaret og ta krigsskole. Men endte med å dra til København, hvor jeg studerte og jobbet for McKinsey og lærte mye om strategi på toppledernivå.

– I 1994 begynte jeg i McDonald’s i Norge som markeds- og PR-sjef. Det var en fantastisk læreplass for drift og gjennomføring. Deretter ble jeg headhuntet til Statoil Retail for å utvikle neste generasjons bensinstasjoner. Vi endte med å skille ut retail-delen i Statoil Detaljhandel Skandinavia til et joint venture med ICA, og jeg ble sjef for alle bensinstasjoner i Norge i 1999. 

– I 2004 ble Helge Lund, som jeg jobbet med i McKinsey, CEO i Statoil hvor joint venture med ICA ble oppløst. Han samlet all retail i ni land i en divisjon. Jeg fikk da ansvar for 3.000 stasjoner og 20.000 mennesker. Det var en gigantisk snuoperasjon for å få lønnsomhet. Det var en lang reise, men vi fikk det såpass bra til at retail i 2010 ble skilt ut til selskapet Statoil Fuel & Retail ASA. Da ble jeg sjef for mitt første børsnoterte selskap. Det var en kjempesuksess, og vi ble kjøpt opp. Jeg beholdt sjefsrollen for Europa i seks år, før jeg fikk i oppdrag å lage en helt ny merkevare, det som ble Circle K. 

Da jeg alltid har vært interessert i innovasjon og entreprenørskap, jobbet jeg også halvannet år i eget selskap og holdt foredrag. Jeg var også engasjert i gründermiljøet i Antler og McKinsey. Men jeg manglet lederskapet: det å dra på ekspedisjoner, sette mål, klare å flytte store virksomheter, og jobbe sammen med andre. Jeg ville tilbake til næringslivet og endte i Norwegian.

– Hvilke råd har du til unge mennesker som ser for seg en lederkarriere?

– Jeg tror ikke man skal begynne med å si at man vil bli leder. Det er å starte i feil ende. Begynn med å finne hva du har lyst til, og brenn for den jobben. Gi alt og ikke tenk så mye på om sjefen ser deg. Vi ser mer enn du tror. Og når du kommer til et veikryss, kan muligheter by seg. Tør å ta risiko og hiv deg ut i ting. Men du må ha lyst til det.

Merete Hverven (42)

Konsernsjef i Visma

Siviløkonom med mastergrad i finans og ledelse fra NHH og University of St. Gallen

– Jeg syntes matte og statistikk var gøy på skolen. Derfor begynte jeg på NHH og fordypet meg i finans. Parallelt tok jeg psykologi grunnfag og deretter en master i internasjonal ledelse. Jeg fokuserte på hvordan man kunne skape verdier gjennom mennesker. Det er et mønster i min karrierevei. Fra mitt ståsted er det ingen tvil om at man skaper størst verdi ved å sikre at man har riktig profesjonell og personlig kompetanse på rett sted.

Etter studiene begynte jeg som finansiell ledelseskonsulent i Arthur Andersen. Jeg hadde flere revisjonskunder og jobbet også en periode som analytiker i København. En periode jobbet jeg også på prosjekt med Økokrim og Finance Credit-saken. 

Mens jeg jobbet i Arthur Andersen fusjonerte selskapet med EY, og i fusjonsprosessen fikk jeg mulighet til å arbeide med å bygge den nye merkevaren eksternt og å bygge kultur internt. Dette var min vei inn i Human Resources. 

Etter ti år i EY ble jeg headhuntet til stillingen som HR-direktør i Visma. I løpet av årene ble denne rollen stadig utvidet fra HR til oppkjøp og strategi, og i 2018 ble jeg Deputy CEO, toppsjefens høyre hånd. Da fordelte vi oppgaver mellom oss, frem til jeg i april overtok konsernsjefjobben.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Jeg hadde et ønske om å bli leder. Årsaken til dette var en kombinasjon av interesser og det å være ambisiøs. Jeg blir engasjert når jeg skaper verdi sammen med mennesker jeg trives med. Jeg ser ofte etter forbedringspotensial og har kommet med mange innspill. Da dukker det ofte opp muligheter som jeg griper. 

Veldig ofte blir man leder i kraft av sitt fagfelt. Det er ikke så mange som blir ledere i kraft av at de har spesialisert seg på lederutvikling. Jeg har tatt en rekke ledelsesertifiseringer samtidig som jeg har jobbet. Det å jobbe med å videreutvikle de rundt meg og skape verdier, er noe jeg er genuint interessert i.

– Hvilke råd har du til unge mennesker som ser for seg en lederkarriere?

– Jeg vil anbefale å ta et studium som gir stor fleksibilitet, som økonomi, ingeniør eller jus. Du vet aldri helt hvor du ender. Et annet råd vil være å begynne i et selskap som har en kultur hvor du får muligheten til å prøve ulike fagfelt. Ikke spesialiser deg for tidlig i karrieren. Det er en fordel å være generalist som leder.

Rune Garborg (51)

Adm. dir. i Vipps

Markedsfører med MBA fra Handelshøyskolen BI

– Det å forenkle hverdagen til folk er utrolig motiverende å jobbe med, og er den viktigste drivkraften i min ledergjerning. 

– Hvorfor ble du leder?

– Jeg har et godt utviklet konkurranseinstinkt. Det å se at de hårete målene man har satt bli realisert skaper en enorm kraft. Det har jeg opplevd. Men jeg har også opplevd det motsatte. Jo høyere du legger listen, desto oftere mislykkes du. Man må tørre å ta risiko. I retrospekt er nok dette noe av grunnen til at jeg har søkt lederjobber. Det er mye bedre med to niere og åtte toere, enn ti femmere. Det jeg har hørt mest fra Rune Bjerke, er “kjør på”, og det er en tillitserklæring.

– Har du tatt noen bevisste valg underveis for å bli leder?

– Jeg har aldri som 17–18-åring tenkt “jeg skal bli leder”. Mitt utgangspunkt har vært å jobbe med ting jeg synes er morsomt, motiverende og som gir meg energi. Der har jeg vært utrolig heldig. Jeg har bare hatt morsomme jobber og fine ledere som har inspirert meg.

– Hvordan var din vei til toppjobben i Vipps?

– Etter studiet jobbet jeg opp mot Storebrand med et helsekort som skulle gi elektroniske helseopplysninger. Vi fikk aldri sjøsatt det, men det var et spennende og lærerikt prosjekt. Jeg husker godt hvordan vi ble møtt av folk i Storebrand; veldig profesjonelt og vennlig. De gjorde alt de kunne for at vi skulle lykkes. Det har gjort noe med meg. Når jeg møter yngre mennesker i dag som vil pitche en idé til meg, husker jeg muligheten jeg fikk den gangen.

Deretter kom jeg inn i DNB, hvor jeg fikk mulighet til å bygge opp Saga lojalitetsprogram. Jeg anså det som verdens mest fantastiske jobb, og fikk en bratt læringskurve der.

Jeg har alltid vært interessert i eiendom og sa til markedsdirektøren i DNB Eiendom at han måtte si fra hvis han sluttet, fordi da ville jeg ha jobben hans. Det gjorde han, og jeg begynte der. Det var et herlig miljø å være i.

Etter hvert ble jeg kontaktet av Trond Bentestuen om jobb som markedsdirektør i DNB. Vi klarte å ta banken fra en lite attraktiv ungdomsbank til å bli den ledende banken for unge i Norge. Det var en utrolig spennende periode.

I 2016 fikk jeg en tekstmelding fra Rune Bjerke, som ba meg om å komme på kontoret hans. Der sa han at vi skulle satse enda mer på Vipps: “Du begynner med Vipps på heltid.” Da husker jeg at jeg spurte: “Ja, fra når?” Hvorpå han svarte: “Fra nå. Du begynner nå.”

Det var avgjort på under ti minutter. Det var ikke så mye spørsmål om hva jeg tenkte om stillingen. Men jeg tenkte dette var en enorm mulighet jeg måtte gripe.

Det viser hvor store tilfeldighetene er, fordi jeg hadde ingen planer om å bytte jobb på det tidspunktet.