Kjønnsbalanse er lønnsomt

Man velger ikke kjønnbalanse på høyere nivåer av en organisasjon i næringslivet fordi det er politisk korrekt eller fordi selskapet ønsker et best mulig omdømme – man gjør det fordi det er lønnsomt. En mindre pool av kvinnelige talenter og/eller mindre mangfold på høyere nivåer gir dårligere lønnsomhet, skriver Olav Haraldseid.

Olav Haraldseid, daglig leder Olav Haraldseid AS. Foto: Privat

Prestasjoner og potensial følger en tilnærmet lik gauss-kurve på tvers av kjønnsforskjeller. Om man ikke har en tilnærmet lik kvinneandel i ledende stillinger i privat og offentlig sektor, har man gått glipp av mange talenter med de konsekvenser dette får for lønnsomhet. I tillegg til dette viser det seg at kjønnsforskjeller i ledende stillinger er prestasjonsfremmende ut fra et mangfoldsperspektiv.

McKinsey & Company har gjennomført to studier hvor man har sett på sammenhengen mellom spennvidde av mangfold i ledergrupper og finansielle prestasjoner i en periode fra 2010 til 2017. Undersøkelsene ble gjennomført blant 366 bedrifter i England, Canada, Latin-Amerika og USA. Resultatene var oppsiktsvekkende og tydelige på tvers av geografier. Analysene viste en statistisk signifikant sammenheng mellom mer mangfoldige ledergrupper og sannsynligheten for finansielle prestasjoner. Øverste kvartil for spennvidde i mangfold relatert til kjønn hadde 15–21% større sannsynlighet for gode finansielle resultater.

Likestilling burde ikke handle om at menn og kvinner er like

I likestillingsarbeidet har man naturlig nok vært mest opptatt av like rettigheter og muligheter, noe som har vært og fortsatt er fornuftig og nødvendig. I kampen med å likestille får ikke generiske forskjeller mellom kjønn stor oppmerksomhet, da dette ofte blir sett i lys av forhold som kan motvirke likestillingsarbeidet. Forskjeller mellom kjønn har måttet vike plass i argumenter om likeverd og likestilling. Ved en slik tilnærming har man imidlertid gått glipp av generiske forskjeller mellom kjønn som kan virke prestasjonsfremmende i et team eller i en gruppe.

En amerikansk kjønnsforsker uttalte engang at den største forskjellen mellom menn og kvinner kan beskrives med kun ett ord: samvittighet, og underbygde dette med følgende litt illustrative eksempel: “Hadde Lehman Brothers hett Lehman Sisters, så hadde vi ikke hatt en finanskrise.” Litt morsom betraktning, men likevel med en seriøs undertone. Menn tenderer i snitt til å ta langt mer risiko enn kvinner med de fordeler og ulemper det medfører. En litt mer balansert tilnærming ville kanskje gitt bedre resultater over tid.

Hvordan scorer kvinner og menn forskjellig på 360 evalueringer?

Alt i alt synes kvinnelige og mannlige ledere å komme relativt likt ut av ulike typer av lederevalueringer, dog finnes det noen varianser i ulike typer ferdigheter i jobbsituasjonen vurdert ved varianter av 360 graders evalueringer. Med andre ord sier dette noe om oppfatninger av medarbeidere om hva kvinnelige og mannlige ledere i snitt scorer høyest på. Her finnes det mange ulike undersøkelser – men noen fellestrekk av forskjeller synes å være fremtredende:

Kvinner scorer i snitt høyest på:

  • etisk adferd og ærlighet
  • god personalledelse
  • evne til å finne gode kompromisser
  • rettferdighet rundt lønn og belønning
  • involvering og coaching
  • være en rollemodell
  • evne til å samarbeide
  • evne til å lytte.

Menn scorer i snitt høyest på:

  • risikotagning
  • evne til å gjøre gode forhandlinger
  • evne til å stille krav til dyktighet
  • beslutningstagning
  • gjennomføre ubehagelige beslutninger
  • strategiske evner
  • evne til å konkurrere
  • finne tekniske løsninger.

Uavhengig av om dette gir et riktig bilde av generiske forskjeller mellom kjønn eller ikke, er det likevel få i dag som ikke vil være enig i at det eksisterer forskjeller mellom kjønn med hensyn til lederstil – forskjeller man i stor grad har mulighet til å kapitalisere på. Det handler om å bruke godfoten til menn og godfoten til kvinner oftere til det beste for selskapet.

Næringslivet selv må ta et større ansvar

I dag finnes få kvinnelige konsernsjefer i Norge. Skylden for dette ligger neppe hos politikerne. Det er like mange kvinner og menn som tar høyere utdannelse. Det er også en god fordeling i ASA-styrene (minimum 40% kvinner). I tillegg til dette er det også tilrettelagt for pappaperm med mer. Rammebetingelser for et mer likestilt arbeidsliv er med andre ord i stor grad til stede her hjemme.

Innenfor enkelte samfunnsområder som for eksempel politikk er det mye jevnere fordeling av kjønn i forhold til sentrale lederverv. Dette til tross for at sentrale tillitsverv innenfor politikk er minst like arbeidskrevende som eksempelvis det å være leder i en stor bedrift. Det er vel få som vil betvile at kalenderen til Erna Solberg ser like tøff og arbeidsintensiv ut som kalenderen til lederen av Equinor eller Telenor.

DNB har klart det

Næringslivet må med andre ord styrke sin attraktivitet som arbeidsgiver for kvinner. Det er nærmest litt flaut at kvinner i dag opplever politikk som mer sexy enn næringsliv. Her bør det være et stort potensial til å gjøre endringer i favør av næringslivet fremover.

Et sted å starte er å lære av organisasjoner som har lykkes i praksis. DNB har i dag tilnærmet likt antall kvinner og menn på de fire øverste nivåer av organisasjonen – og dette har de klart gjennom en systematisk god innsats over mange år. Klarer man å knekke koden på attraktivitet og kanskje starte med å skifte ut gamle jobb-beskrivelser og -annonser laget av menn, vil man kanskje komme et stykke på veg. Forstår man at menn i snitt er mer selvpromoterende enn kvinner, vil man kanskje i større grad plassere de beste kandidatene internt fremfor å foreta åpne stillingsutlysninger hvor de beste på å markedsføre seg selv ender opp med å få jobben. De beste på å markedsføre seg selv er ofte ekstroverte menn i alderen 35–45 år som kan vokse inn i enhver stilling.

Olav Haraldseid