Kunnskapsbedrifter er alle enige om én ting: Den som lykkes i å tiltrekke og beholde de flinkeste folkene vinner, så enkelt er det. Du kan ha så mye software, renommé og historie du bare vil, til slutt er det menneskene ombord som bestemmer om man lykkes eller ei.
Dette har virksomhetene skjønt for lengst, og jakten på talent er systematisert, profesjonalisert og prioritert som aldri før. Hvordan Equinor, Norges Bank Investment Management (NBIM) og Schibsted jobber med rekruttering kan du lese om på de neste sidene. Sistnevnte har for eksempel et team på hele 20 personer som ledes av Mette Krogsrud. Hun er tidligere leder av den norske avdelingen av Korn Ferry, et av verdens mest anerkjente hodejegerselskaper. Hun sier det slik:
– Schibsted er en organisasjon som lever av kompetansen til våre medarbeidere. Å sørge for at vi har den kompetansen som trengs for å levere på vår lovnad, er helt avgjørende for oss. Derfor jobber vi strategisk og strukturert med både å tiltrekke, utvikle og beholde viktig kompetanse. Vi har et dedikert team som ikke bare sitter og mottar søknader, men som også jobber proaktivt og langsiktig med rekruttering innenfor fagmiljøer som vi vet vi trenger kompetanse fra, sier Krogsrud, som har tittelen Chief People & Corporate Affairs Officer i Schibsted.
Schibsted er en organisasjon som lever av kompetansen til våre medarbeidere. Å sørge for at vi har den kompetansen som trengs for å levere på vår lovnad, er helt avgjørende for oss.Mette Krogsrud, Schibsted
Kandidatopplevelse i fokus
Selskapet har virksomheter i fem land og får enormt mange søknader når de setter døren på gløtt. De aller, aller fleste når naturligvis ikke opp. Men Schibsted, og mange andre seriøse aktører, legger vekt på at kandidatene ikke skal få dårlige følelser for dem, selv om de ikke blir signert i første omgang. Det kan komme flere sjanser, og dessuten kan folk som får avslag bli deres businesspartnere når de kaprer andre jobber. Da gjelder det å ta eventuelle antipatier ved roten.
– Våre rekrutterere er opptatt av kandidatopplevelsen, og det er viktig for kandidaten med tydelighet i kommunikasjon om hvilke steg som skal skje i prosessen, sier Krogsrud.
– Hva er den vanligste feilen man gjør her?
– Mangel på tydelig kommunikasjon eller å ikke etterleve det som er lovet kandidaten i prosessen. Å holde seg til tidsrammen er essensielt. Ingen ønsker at en rekrutteringsprosess skal dra ut i tid, uten en spesiell grunn, sier Krogsrud.
En av trendene innen faget nå er stor grad av digitalisering og økende bruk av digitale verktøy i rekrutteringsprosessen.
– Vi er ikke kommet dit i Schibsted ennå, men jeg vet det er aktører som bruker maskinlæring i utvelgelsesprosessene. En annen trend er å tørre å tenke mangfoldig og plukke folk med større variasjon i fag og bakgrunn til ulike typer roller, sier Krogsrud. Hun peker også på at mangfold er blitt kjempeviktig i Norge – og i Schibsted – og at dette elementet er kommet mye sterkere inn bare de siste 12 månedene. En annen trend er at arbeidsgiversiden merker veldig stor kamp om talentene – spesielt innen ulike former for datateknologi.
– Hva slags spesialister er mest ettertraktet?
– For oss er det ikke overraskende spesialister innen teknologi og produktutvikling. Spesielt innen områder som maskinlæring, data, privacy og design (UX). Digitale journalister, produkt- og prosjektspesialister, men kanskje viktigst og uavhengig av fagområde: kandidater som er innovative og uredde med et ønske om å gjøre dem rundt seg bedre.
Drømmesjef for HR
En av de nye sjefene som fikk enorm oppmerksomhet i året som gikk, Nicolai Tangen, har nettopp mennesker i fokus på en svært uttalt måte. Derfor vil oljefondsjefen gjerne, så sant han har tid, delta i intervjuer når investeringspersonell skal ansettes i NBIM. HR-folket på Bankplassen 2 i Oslo kunne knapt ha fått en ny toppsjef med større interesse for deres arbeid.
– Mer inspirerende å jobbe med HR etter at dere fikk Tangen som øverste sjef?
– Jeg sitter i en ny stilling, og jeg har fått være en del av Nicolai Tangens første tid i NBIM. Det gleder jo mitt HR-hjerte at øverste sjef er en person som er så opptatt av menneskene våre, sier Chief People & Organisation Officer i Norges Bank og NBIM (Oljefondet), Ada Magnæs Aass.
Jeg har fått være en del av Nicolai Tangens første tid i NBIM. Det gleder jo mitt HR-hjerte at øverste sjef er en person som er så opptatt av menneskene våre.Ada Magnæs Aass, Norges Bank og Oljefondet
Det sier seg selv at det ikke er noen Walk in the park å bli en av Oljefondets drøyt 500 ansatte. Sjefen sjøl, Nicolai Tangen, sa fra seg milliarder for å kunne lede arbeidet med å få alle nordmenns sparepenger til å yngle.
Equinor velger blant titusener
Omprofileringen av Equinor har ført til enda større pågang fra søkere når energigiganten utlyser ledige stillinger. Selskapet mottok i overkant av 20.000 søknader totalt i fjor.
– Mange søkere trekker frem det positive ved at Equinor favner bredere og er blitt et energiselskap i vid forstand og ikke bare engasjert innen olje og gass. Det er tydelig at særlig den yngre generasjonen synes det er mer attraktivt, sier Stian With, Head of Attraction, Recruitment & Induction hos Equinor.
Giganten, som inntil 2018 het Statoil, har omtrent 21.000 medarbeidere globalt og ansatte rett i underkant av tusen personer i 2020. Dette inkluderer både unge mennesker tidlig i sitt karriereløp, kalt Emerging talents, samt mer erfarne søkere. Og antallet søkere er ofte skyhøyt.
– Det er mange søkere når vi går ut i markedet, og det er vi veldig glade for. Vi fikk tett opp mot 20.000 søkere til Emerging talents-programmene våre i fjor. I Norge har vi et veldig kjent og attraktivt merkenavn som gjør at vi får veldig mange søkere, mens antallet varierer litt rundt i verden etter hvor kjent selskapet vårt er der, sier With.
– Hva venter de som søker hos dere?
– Dette avhenger litt av hvilke stillinger man har søkt på. Alle søkere mottar selvsagt bekreftelser på at deres søknader er mottatt, og så vil søknadene screenes og evalueres. Som en del av den prosessen gjør vi blant annet bruk av personlighetstester, der OPQ og SOVA er dem vi bruker. Disse er med på å kartlegge personlig stil og hvordan en kandidat vil opptre i ulike jobbsituasjoner. Etter hvert i rekrutteringsprosessen kalles de mest aktuelle kandidatene inn til intervju, og for mer erfarent personell gjennomføres vanligvis to intervjuer. For søkere til våre Emerging talents-programmer så går flere av disse, lærlinger og summer interns, igjennom ett intervju. Kandidater til våre graduate-stillinger evalueres gjennom en egen rekrutteringsdag, der både intervju, case-arbeid og presentasjon inngår, forteller With.
– Hvor viktig er hodejakten for Equinor?
– Vi er helt avhengige av at vi til enhver tid har riktig kompetanse på plass i selskapet, samt at vi erstatter flinke ansatte som går av med pensjon. Vi er dessuten også veldig opptatt av å bringe inn nye kompetanseelementer som vi ser økt behov for, slik som for eksempel digital kompetanse. Dette er sentralt for Equinor å få til for å fortsatt være konkurransedyktig, så rekruttering vil jeg si er helt på toppen av listen for Equinor hva gjelder viktighet, sier With.
– Er det noen spesielle miljøer dere følger ekstra tett i talentjakten?
– Vi ser at vi fremover vil trenge et bredt spekter av kompetanse, og derfor rekrutterer vi innenfor mange forskjellige fagmiljøer. I tillegg til tradisjonelle ingeniørfag er også drift og vedlikehold, prosjektfag, IT/Digital og fornybar teknologi områder vi er tett på.
Bildetekst:
På jakt for energigigant: Stian With driver talentjakt for Equinor både i og utenfor søkerbunkene.
– Fremtidige kandidater er en viktig ressurs
Lite overlates til tilfeldighetene når Schibsted fyller på med menneskelige ressurser. Et team på hele 20 personer bistår med rekruttering til alle selskapets virksomheter i fem land for at konsernet skal gjøre det best mulig i kampen om de beste hodene.
– Å få tak den kompetansen vi trenger for å levere på alle ambisjonene våre er avgjørende. Derfor investerer vi betydelig i den muskelen som sørger for at vi både beholder og tiltrekker oss den kompetansen og de menneskene vi trenger, sier Mette Krogsrud, Chief People & Corporate Affairs Officer i Schibsted.
Konsernet, som har snaut seks tusen ansatte, opplevde i fjor å få hele 46.000 søkere til over 800 roller internt og eksternt, hvorav om lag halvparten av stillingene ble fylt ved intern rokering. Den enorme pågangen av søkere skaper utfordringer og legger føringer på hvordan Krogsruds team jobber.
– Vi måler våre rekrutterere blant annet på hvor fornøyde kandidatene er med prosessen, enten de får jobben eller ikke, forteller Krogsrud.
– Hvorfor er det viktig at de som ikke får jobben også er fornøyde?
– Alle som har et touch point med Schibsted ønsker vi at skal sitte igjen med en god opplevelse og et godt inntrykk av oss. Forhåpentligvis søker de igjen. Det vil fra tid til annen være kandidater vi ikke lykkes med å vurdere som den beste kandidaten, men som allikevel er det. Fremtidige kandidater er en viktig ressurs i Schibsted, derfor har vi et veldig bevisst fokus på dette. Vi ser i økende grad at kandidater forventer en god prosess og personlig opplevelse, sier Krogsrud.
Særlig går utfordringen på at mange som er kvalifisert for jobber, ikke blir innkalt til intervju.
– Når vi søker etter folk til noen roller, får vi veldig mange søkere, opptil flere hundre. Mange kandidater som mener at de er kvalifisert, synes at det er “dårlig gjort“ at de ikke blir kalt inn til intervju, men det skyldes at vi må være selektive. Vi har rett og slett ikke kapasitet til å intervjue alle, og ofte må vi begrense oss for eksempel til ti personer på intervju til en stilling, sier Krogsrud. Og er man så heldig at man kommer på intervju og avanserer i prosessen, venter også flere samtaler og tester.
– Hvilke tester?
– Vi har ulike “batterier“ som brukes, stort sett er det tester som sier noe om lederprofil og personlighetstype og som gjør at man kan gå litt grundigere til verks og ha litt dypere samtaler om hva som driver kandidaten. Det er veldig sjelden en beslutning tas på bakgrunn av en test, de brukes mer som et samtaleverktøy, forklarer Krogsrud.
Populære jobber til tross, Schibsted har for lengst innsett at det ikke nytter å sitte passive og håpe at de rette personene skal søke. Derfor jobber de i stor grad også proaktivt med langsiktig rekruttering og markedsfører seg som arbeidsgiver for personer helt ned i ungdomsskolealder.
– Vi etablerer kontakt og jobber strukturert med ulike talentgrupper som for eksempel de fleste hovedområdene innen teknologi og produktutvikling. I tillegg jobber vi over tid med grupper av talenter som har den type kompetanse som vi vet blir viktige i fremtiden. Vi har en egen talentgruppe for barn for å få dem interessert i koding, og tilbyr åpne kode-camps for alle barn i Sverige og Norge i år. I februar deltok drøyt 500 barn i alderen 9–12 år, forteller Krogsrud.
Bildetekst:
Ikke gi opp: HR-topp i Schibsted, Mette Krogsrud, er opptatt av å gi folk flere muligheter.
Face to face med Tangen
Vil du bidra i forvaltningen av alle nordmenns “sparegris“, må du trolig igjennom flere tester og en håndfull intervjuer. Og ikke bli overrasket om du underveis sitter ansikt til ansikt med oljefondsjefen selv, Nicolai Tangen.
Den nye sjefen for Oljefondet signaliserte tidlig at han mente at mennesker kunne gjøre en stor forskjell, og dette følger han opp når han nå har inntatt sjefsstolen – etter en omdiskutert ansettelsesprosess.
– Generelt får vi mye oppmerksomhet fordi vi har fått en ny oljefondsjef som har rekruttering og utvikling som sin klare topp-prioritet. Ingenting er viktigere for ham enn at vi får de beste hodene på plass. Det er en av grunnene til at vi nok vil være noe mer aktive innenfor rekruttering i 2021 enn vi var i 2020, hvor vi ansatte 18 personer eksternt og 11 internt, sier HR-sjef for Norges Bank og Oljefondet (NBIM), Ada Magnæs Aass.
Av fokusområder for rekruttering fremover trekker hun frem corporate governance, Oslo-basert investeringspersonell til aksjeforvaltningen, teknologi samt et nyopprettet Graduate-program.
– Hva venter de som søker en jobb i NBIM?
– En god og strukturert prosess hvor det er viktig at kandidaten får en god opplevelse. De som kalles inn til samtale kan forvente 5–6 intervjuer. Dette inkluderer i mange tilfeller tester og løsning av caser. Vi bruker disse verktøyene der det kan gi merverdi og svar på ting som vi er usikre på. Ved behov benytter vi både verbale, analytiske og numeriske tester, i tillegg til personlighetskartlegging, forteller hun. Særlig for unge søkere til juniorstillinger er testbatteriet viktig, mens til seniorstillinger tillegges dette mindre vekt. Til intervjuene setter gjerne NBIM sammen et panel på tvers av avdelinger og team – også for at kandidatene skal få en bred forståelse av hva organisasjonen driver med.
Til juniorstillinger kan NBIM fort motta mange hundre søknader. Og over 1.200 meldte sin interesse for graduate- og summer intern-programmene som ble kickstartet med Nicolai Tangen på laget.
– Global heads, stillingsnivået under ledergruppen, besetter vi oftest internt. Det er også en del av vår interne mobilitet: å løfte talentene våre opp og frem på den måten. Unntaket var da vi ansatte Carine Ihenacho Smith som sjef for Corporate Governance i 2017 og Margrethe Melbye som sjef på System & Data i 2019, forteller Magnæs Aass.
– Trender innen rekruttering som er verdt å nevne?
– For oss er det viktig å ha søkelys på mangfold. Derfor bruker vi rekrutteringsbyråer aktivt for at vi skal få et større tilfang av kandidater på visse stillinger. NBIM er ikke like kjent i utlandet som i Norge, derfor bruker vi de beste byråene i markedene for å finne mennesker. Vi har også begynt å bruke flere av våre flinke fagpersoner til å kommunisere i ulike fora. Dette kan gi oss bedre oversikt over potensielle fremtidige kandidater som vi ønsker å tiltrekke oss på et tidlig tidspunkt. I tillegg er vi også mer tilgjengelige på LinkedIn og andre måter, sier HR-sjefen, som tror et unikt samfunnsoppdrag særlig bidrar til å trekke kompetente folk til den norske delen av organisasjonen.
– For kandidatene våre på utekontorene handler det kanskje om litt andre ting enn å spare opp for fremtidige nordmenn. Der handler det nok om hvilken tilgang man får til markedene, ansvarlige investeringer, vår langsiktighet og at de ikke trenger å bruke tid på å bringe penger inn i fondet, sier Magnæs Aass, som kan skilte med at NBIM i fjor kom på 3. plass i Universums rangering av drømmearbeidsgivere for studenter.
Bildetekst:
Fikk drømmesjef: HR-sjef i NBIM, Ada Magnæs Aass, kunne knapt fått en ny toppsjef med større interesse for hennes fagfelt enn Nicolai Tangen.
