– Butikk er mitt fag, jeg kan ikke noe annet, men det har gått greit da, humrer Kiwi-sjefen over en grønn kaffekopp. En av Norges minst profilerte toppledere har motvillig takket ja til et intervju – et halvt år etter at Kapital spurte for første gang. Men han liker det ikke noe særlig.
– Hvorfor så lav profil?
– Jeg er opptatt av Kiwis ve og vel og at firmaet skal gå bra og oppnå suksess. Jeg er ikke opptatt av meg selv. Men så ligger det i kortene at man av og til må by litt på seg selv også, derfor sitter vi her nå, sier Bjørkøy og titter pliktskyldig bort på sin kommunikasjonssjef gjennom syv år. Før hennes tid besvarte Kiwi-sjefen stort sett alle mediehenvendelser selv. Gjennom superveksten de senere årene har medietrykket økt med pandemiutbruddet som et toppunkt, men ingenting slår likevel juli 2011.
Så ligger det i kortene at man av og til må by litt på seg selv også, derfor sitter vi her nå.
Den sommeren fikk Jan Paul Bjørkøy en høydramatisk inngang til ny tilværelse som øverste sjef. Daværende adm. dir., Per-Erik Burud, omkommer i en nattlig båtulykke ved Flåteskjær på Tjøme. Tilbake står tusenvis av kolleger i Kiwi og NorgesGruppen i sjokk og sorg over tapet av en populær og karismatisk drivkraft. Den tidligere turneren og høyprofilerte næringslivlederen gjorde Kiwi kjent gjennom å opptre i reklamefilmer der han bød på saltoer og ulike stunts som å spenne seg fast under vingene på en dobbeltdekker. Skeptikerne mente det ville bli umulig å bygge kjeden videre uten Burud i ledelsen.
Eierne utpekte Bjørkøy, driftssjefen i Kiwi, som midlertidig erstatter ved hovedkontoret på Lierstranda utenfor Drammen. En meget dyktig og erfaren dagligvaremann – med helt andre personlige egenskaper enn sin sjef. Stillfaren, lyttende, tenksom og analytisk. I ettertid har valget vist seg å være en suksess, selv om den “nye“ toppsjefen knapt er synlig utenfor egne rekker. I stedet viser giganten stort sett ansikt gjennom TV-reklamer med “Kiwi-Camilla“, en fager kvinnelig skuespiller med Hamar-dialekt. Krumspring og karisma er blitt erstattet med rotnorsk fornuft pluss stadig påfyll av ulike tilleggstjenester. Og det virker.
Måtte finne sin egen stil
At han ikke kunne kopiere sin forgjenger og gode venn, innså Bjørkøy med en gang.
– Per-Erik var en fenomenalt dyktig og inspirerende leder, og et forbilde for oss alle. Jeg fant raskt ut at jeg måtte finne min egen stil da det tragiske skjedde. I juli 2011 ble jeg først konstituert, og da svarte jeg ja med en gang, for vi var i en veldig kritisk situasjon. Jeg skjønte at her måtte både jeg og andre ta tak, holde kjeden samlet og motet oppe. Det var jo noen som spådde at dette var slutten på Kiwi, ja, det stod til og med på trykk, forteller Bjørkøy, som jobbet tett med Burud i 17 år. Da han ble tilbudt stillingen på fast basis i september samme år, tenkte han seg litt bedre om, for han innså hvilket ansvar jobben innebar. At han skulle bli sittende i stillingen ni år senere hadde han imidlertid ikke drømt om.
Per-Erik var en fenomenalt dyktig og inspirerende leder, og et forbilde for oss alle. Jeg fant raskt ut at jeg måtte finne min egen stil da det tragiske skjedde.
– Da hadde jeg nok flyttet hit til Drammen permanent, repliserer ukependleren, som har sin private base på Lillehammer. Der tilbringer han helgene, om han ikke er hytta på Kvitfjell Vest. I ukedagene bor han i leilighet i Drammen sentrum. Nå har han kjøpt seg en større leilighet, slik at det er litt bedre plass når kona kommer på besøk. De to giftet seg i fjor etter å ha vært sammen i 20 år. Begivenheten ble feiret med et tredagers bryllup med 100 gjester på Pellestova på Hafjell. Paret ble viet av tidligere biskop Per Arne Dahl, som hjalp Kiwi-organisasjonen etter Buruds tragiske ulykke.
Profil: Jan Paul Bjørkøy (65)
Aktuell fordi: Dagligvarebransjen er coronaens vinner, og utfordreren Kiwi er på full fart mot å bli Norges største dagligvarekjede.
Beste investering: Leiligheten han kjøpte i Drammen da han begynte i jobben som adm. dir. Kjøpte for 2,6 millioner og solgte for 4,1 etter fem år.
Dårligste investering: Dårlige investeringer har han ikke hatt.
Best på: Kjappe beslutninger, korte møter og effektivitet. Mener selv han har stor arbeidskapasitet.
Dårligst til: Å lese lange dokumenter, uten oppsummering av essensen, er han ikke noe glad i.
Viktigste milepæl: Yrkesmessig: Å bli sjef i Kiwi. Privat: Å få to flotte barn i sitt første ekteskap og gifte seg på nytt i 2019.
Evig priskrig
Livet for butikkjeden har for lengst gått videre – og det på strålende vis. Den grønnkledte hæren ligger nå bare 0,7–0,8 prosentpoeng bak erkerivalen i blått, Rema 1000, i kampen om det norske dagligvaremarkedet. I antall butikker i Norge er Rema 1000 allerede slått med 45 stk. Pr. 27. august lyser grønn logo over døren på 686 lavprisbutikker landet rundt.
– Det har jo gått knakende godt, så nå er det bare å stå på videre. Det er kanskje en floskel, men jobben er blitt en livsstil for meg. I ukedagene går det mest i arbeid og litt trening, sier Bjørkøy, som tilstår at han ofte ender opp med PCen i fanget i sofaen om kvelden også.
– Du er blitt 65 år, hvor lenge skal du holde på slik?
– Det har jeg ikke satt noen grense på. Jeg blir i stillingen så lenge jeg er motivert og ting går bra, men jeg tviholder ikke på den. Men jeg synes det er veldig gøy: å vokse og gjøre ting bedre. En gang sa jeg til en journalist at jeg er et konkurransemenneske. “Åh, går du Birken?” spurte han. “Nei,” svarte jeg: “Jeg fra Lillehammer og kan gå i de løypene gratis hele året, men jeg er konkurransemenneske i business,” forteller Bjørkøy.
Han kaller seg “tallmann” og analytiker – og erkjenner at han ikke er best på ord og lange dokumenter. I ledelsen er det derfor prissjefen som merker toppsjefens nærvær sterkest. Hva får kundene til å velge Kiwi? Det er Bjørkøy brennende opptatt av å vite. Svaret ligger kanskje i kjedens motto: “Vi gir oss aldri på pris.”
– Men er dere billigst?
– Ja, det er vi.
– Sier ikke alle det?
– Jo, alle ønsker å være billigst, men vi er billigst. Det viser alle våre statistikker. Én ting er å være billigst, men kundene skal også oppfatte at du er billigst. Det er en todelt sak, men vi er billigst, og vi har presset mye priser de senere årene.
Alle ønsker å være billigst, men vi er billigst. Det viser alle våre statistikker.
– Vil Rema-sjef Ole Robert Reitan være enig i det du sier nå?
– Nei, det vet jeg ikke, men vi er opptatt av oss selv, og jeg vet at prisene våre er lavest. Det er jeg trygg på. Når vi får over 13.000 medarbeidere til å gå med påskriften “Vi gir oss aldri på pris” på T-skjortene sine, så må vi mene noe med det, hvis ikke fortjener jeg tusenvis av telefoner pr. dag. Vi må stå for det vi sier! Tillit er jeg veldig opptatt av i alle ledd: Det er det som gir suksess, proklamerer Bjørkøy.
Dødt løp på matbørsen
Noen dager etter Kapitals besøk på Lierstranda faller dommen på VGs matbørs: I en handlevogn med 91 varer til rundt 3.500 kroner totalt, er Kiwi kun 64 øre billigere enn Rema. Differansen er så liten at i matbørsens 20-årige historie velger VG for første gang å kalle det dødt løp.
– Prisundersøkelser viser et øyeblikksbilde på et utvalg varer, og er ingen fasit. I en tøff konkurransesituasjon kan det være snakk om tiører som avgjør – på lik linje som at hundredeler kan skille vinneren fra andreplassen i et skiløp. Men billigst er billigst, og seier er seier, mener vi. Så får vi bare brette opp ermene og sørge for enda større avstand neste gang, lyder Bjørkøys kommentar.
Mens ved målingen i april vant Rema 1000 med åtte kroner. Og for ett år siden stakk Kiwi av med seieren med klar margin på over 40 kroner. Om man deltar i et slag, må man også tåle nederlag. Men Kiwi hevder hårdnakket at de vinner priskrigen.
– I den siste kampanjen sier Kiwi at dere kutter prisene for tredje gang, men hvorfor ha en tidsbegrensning på dette priskuttet – er dere ikke en lavpriskjede?
– Jo, vi er opptatt av å ha faste lave priser, så egentlig passer ikke denne kampanjen inn i konseptet, det har du rett i. Men vi er inne i et ekstraordinært år med corona. Et tiltak vi har gjort er å kutte prisene; først på 200 varer, deretter på 235 varer i sommer, og nå i høst på 130 varer – hvert priskutt varte i en periode på seks uker. Mange har blitt permittert eller mistet jobben, og vi vet at flere sliter økonomisk. Da tar vi et priskutt for å hjelpe kundene i en vanskelig situasjon.
– Som deltagere i priskappløpet, tror du dette er en kommunikasjon som folk tror på, eller blir det av noen oppfattet som litt sleipt?
– Jeg håper ikke at det blir oppfattet som sleipt, vi skal jo ikke sko oss på coronaen. Vi har bedret inntjeningen, og da setter vi ned prisene. Vi kunne jo bare sagt at priskuttene gjaldt fra nå og så lenge coronaen varte, men vi har valgt litt ulike varer. Først tok vi de store forbruksvarene som folk bruker mye av. I sommer kjørte vi på sommervarer og drikke. Nå i høst har vi valgt noen andre varer, men jeg er tilhenger av faste lave priser, for det er det som bygger tillit over tid. Men det hadde vært galt å tjene veldig mye på den situasjonen vi er i med corona.
– Men dere tjener en god del mer likevel?
– Ja, og det legger vi ikke skjul på – vi driver jo business, svarer Bjørkøy.
– Min nærbutikk er tilfeldigvis en Kiwi, og man erfarer jo at regningen slett ikke blir lav når man drar kortet til slutt.
– Nei, da handler du vel godt da – mange varer og er en god kunde. Vi skal ha noe for enhver smak og lommebok. Av nordmenns snittinntekt går omtrent 11 prosent til mat, men det er klart at jo lavere inntekt folk har, jo større andel av budsjettet går til mat.
– Vil du være enig i at matvarer i Norge er dyrt?
– Nei, ikke i forhold til inntekts- og kostnadsnivået, men for noen er det det, og det skal vi ha respekt for. Vi gjør hva vi kan for å få prisene ned, og det skal vi fortsette med. Det er en viktig rolle vi har. I tillegg har vi et tredelt sortiment; billigst er First Price, deretter et midtsegment med Eldorado og så har vi merkevarene, folk er veldig opptatt av merkevarer som Idun og Stabburet i Norge.
Omprofilerer til lavpris
Da Kapital intervjuet Rema 1000-gründer Odd Reitan i april i fjor, vedgikk han at konkurrentene i NorgesGruppen og Coop hadde gjort mye riktig de siste årene, underforstått satset tøffere i hans egen nisje: lavprissegmentet eller soft discount på bransjespråket. For førstnevnte mente Reitan det i hovedsak innebar at man hadde skrudd ned skiltene på Spar- og Meny-butikker og erstattet dem med Kiwi-butikker. Mens Coop hadde omprofilert sine supermarkeder og satset på lavpriskjeden Extra. Resultatet er at markedsandelene til lavpriskjedene Kiwi og Extra øker, mens Rema 1000 sakker akterut i konkurransen om tittelen Norges største dagligvarekjede.
– Hva betyr det å bli størst, Bjørkøy?
– Det er et mål, men å vokse betyr enda mer. Jeg har sagt at det enten er utvikling eller avvikling. Man må ha noe å strekke seg etter, og det er flott å ha en så dyktig konkurrent som Rema 1000. Isolert sett betyr det ikke så mye å bli størst. På den annen side, man trener jo ikke for å bli nummer to i OL, men for å stå øverst på pallen, og det gjør vi også. Men den dagen vi blir størst må vi bare fortsette den reisen vi er på, vi kan ikke legge oss bakpå.
– Dere stopper ikke en gang opp for å juble?
– Vi skal juble, men jubelen blir ikke så langvarig, for vi må videre.
– Hvor stor fordel har NorgesGruppen av å være størst – at dere kan presse frem de aller laveste innkjøpsprisene hos produsentene?
– Vi kjenner jo kun våre egne betingelser, vi aner jo ikke hva andre måtte ha. Vi var den 4. lavpriskjeden som ble startet, og til å begynne med var vi veldig små. Gjennom årene har vi gått omveier om ulike tilleggsverdier, ting vi har gjort for å komme dit vi er i dag. Betingelsene vi har nå er noe vi har gjort oss fortjent til underveis. Men at vi har styrke, gjennom å være en del av Norges største handelshus, det er klart, og det bør vi også ha, svarer Kiwi-sjefen.
– Hvor mye av æren har eiendomsavdelingen i NorgesGruppen, som leverer topp beliggenhet på butikkene dine?
– De skal absolutt ha sin del av æren, men det skal også vår gründer Tor Kirkeng ha. Han startet jo kjeden i 1979 og er fortsatt prosjektansvarlig hos oss. Han har også veldig god magefølelse for gode beliggenheter. Det er et samspill mellom ham, oss og regionsdirektørene i NorgesGruppen, men det er ikke tvil om at musklene NorgesGruppen har til å gå inn i større prosjekter og finne de beste beliggenhetene, er veldig viktig for oss, medgir Bjørkøy.
Aldri harryhandel
På den annen side bidrar kjeden hans solid inn i kassen hos Johan Johannson & Co, som også eier Meny, Joker og Spar. Halvparten av gruppens dagligvareomsetning på 90 milliarder kommer fra Kiwi. Og kassaapparatene har gått enda varmere under pandemien. Utfordrere som kantiner, restauranter, utenlandsreiser og grensehandel er marginalisert. Kiwi selger mer av alle varetyper og har hatt en omsetningsvekst på 25 prosent siden mars.
– Har du noen gang harryhandlet selv?
– Nei, aldri, ikke engang alkohol. Vi ser jo nå i våre butikker de reelle tallene for hva grensehandelen betyr. Ikke bare hva vi går glipp av, men hele verdikjeden fra produsenter, industrien, grossistene til dagligvarehandelen. Over åtte tusen arbeidsplasser går tapt pluss masse skatteinntekter og andre avgifter.
– Men skjønner du ikke at folk vil handle billig? Brus er jo for eksempel vanvittig mye rimeligere i Sverige?
– Jo, jeg skjønner det og dette er ikke kritikk mot folk som drar over grensen, det har jeg forståelse for. Men det er på tide at myndighetene våkner og harmoniserer særavgiftene mot Sverige.
– Hvor drastisk bør de gå til verks?
– Jeg skulle gjerne sett at vi hadde like konkurransevilkår. Sukkervareavgift, emballasjeavgift, alkoholavgifter og tobakksavgift må reduseres, og jeg skulle selvsagt ønsket at det var likt med Sverige, men jeg skjønner at ting vil ta litt tid, sier Bjørkøy og holder frem:
– I Norge har man indeksregulert avgiftene hvert år i statsbudsjettet, og så tror man at inntektene øker bare man legger på avgiftene, men det er ikke sånn ting fungerer. Vi kan ikke bare legge på prisene – til slutt vil vi jo selge mindre. Man kan jo redusere avgiftene og selge mer og få inn provenyet på den måten. Man må tenke mer business, sier Bjørkøy, som mener det er blitt veldig tydelig at folk fortsatt spiser sukkervarer – de kjøper det bare utenfor Norge.
Fikk 1.251 søknader
Målt i omsetning er Kiwi nummer 12 blant alle norske bedrifter. Ser man på antall ansatte, er selskapet inne på ti-på-topp-listen. Også her skjer veksten i rakettfart. Ytterligere 1.700 har signert for de grønne bare siste år. Nylig mottok Kiwi 1.251 søknader til en 20 prosentstilling på Bislett.
– Har dere blitt en attraktiv arbeidsplass eller er dette et resultat av høy ledighet?
– Det er nok en kombinasjon. Vi er glade for at mange vil jobbe i Kiwi, men samtidig er det klart at mange for tiden er i en vanskelig situasjon. Tilbake i 2000 var vi på arbeidsmesse i Sverige, fordi det var vanskelig å få tak i folk i Norge, minnes Bjørkøy.
– Bidrar statusheving av dagligvarebransjen også her?
– Ja, vi har mange dyktige søkere, både med og uten høyere utdannelse. Det er tydelig at flere har fått øynene opp for mulighetene i bransjen vår, og hele 40 prosent sier at de ønsker seg en videre karriere i Kiwi. Det prosenttallet er doblet på noen få år.
Det er tydelig at flere har fått øynene opp for mulighetene i bransjen vår, og hele 40 prosent sier at de ønsker seg en videre karriere i Kiwi.
– Noen av de rikeste menneskene i landet har skapt sin formue på dagligvarer, tror du disse suksesshistoriene også bidrar?
– Det kan jo være, men det er ikke enestående for Norge at de som eier kjeder har blitt rike. Før eide alle sine egne butikker. Med store enheter og konsentrasjonen av eiere har effektiviteten økt, og varene er blitt billigere. En årsak til at vi får mange søkere kan også være at vi tilbyr en mulighet til å gjøre suksess uten lang skolegang. Vi spør ikke etter karakterer, men ser etter folks karakter. Men du må ha vilje og gode holdninger, tåle høyt tempo og like å omgås mennesker. Det er slike folk vi er på jakt etter, sier Bjørkøy.
Søkte seg til NTH
Selv kjente Kiwi-sjefen innsatsnivået i bransjen såpass godt fra sin egen oppvekst at han ville velge noe annet. Foreldrene hans drev først en kolonial i Åndalsnes og siden på Hunder i Øyer kommune.
– Å drive butikk er nesten som å drive en gård. Det er veldig mye jobb, og man er veldig bundet. I oppveksten kan jeg nesten ikke huske en eneste ferie, så ja, jeg hadde bestemt meg for å gå en helt annen vei, medgir han og legger til:
– Men jeg lærte å jobbe veldig mye og å ta vare på tingene våre og hver eneste vare. Det er hva man kaller bærekraft i dag.
Jeg lærte å jobbe veldig mye og å ta vare på tingene våre og hver eneste vare. Det er hva man kaller bærekraft i dag.
Bjørkøy søkte seg til daværende NTH (nå NTNU), men det ble likevel til at han måtte hjelpe til i butikken hjemme. Da butikken på Øyer ble solgt, drømte han om å finne sin egen vei, men realismen innhentet ham og han begynte på Kjøpmannsinstituttet, der han blant annet gikk sammen med Stein Erik Hagen, et par år etter at Odd Reitan var elev samme sted.
Etter 13 år i Staffgruppen ble Bjørkøy daglig leder i Butikkdrift i 1991, et selskap som kontrollerte rundt 30 butikker og ble drevet under Rimi-kjeden, men var eid av Asko og Joh. Johannson. Etter en dramatisk konflikt mellom Knut Hartvig Johannson og Stein Erik Hagen ble butikkene omprofilert til Kiwi i 1994, og dette var i praksis begynnelsen på den moderne Kiwi-historien.
– Jeg har vært med i byggefasen av Kiwi og sittet i ledergruppen fra vi hadde en milliard i omsetning. Jeg har grønt blod og Kiwi i ryggmargen, smiler Bjørkøy.
Jeg har grønt blod og Kiwi i ryggmargen.
Det resulterer blant annet i at han ikke kan motstå å rydde litt i hyllene når han er ute og handler på privaten, selv om kona blir en smule irritert.
– Hvordan reagerer du om du ser bananer liggende på gulvet eller andre blemmer?
– Ja da, slikt kan skje den beste. Jeg vet det, for jeg har gått gradene i butikk selv. Det morsomste jeg gjør er å komme rundt i butikkene, og jeg skulle gjerne gjort det mer. Vi har en veldig sterk kultur i Kiwi, og det ønsker jeg også at butikkene skal gjenspeile, det er jo kundene som er sjef i Kiwi.
